FORMULAS QUE ESPANTAN A SU MEJOR EMPLEADO

Algunas organizaciones son un paradigma de cómo se puede machacar a los profesionales excelentes. La inconsciencia, el cambio de rumbo constante, el reinado de las apariencias y la tolerancia a la mediocridad son meteduras de pata que ahuyentan a los más capaces.

Probablemente en su empresa habrá empleados primadonna de gran valor-que brillan con luz propia, pero que también crean conflictos insoportables y un clima laboral toxico- y también profesionales excelentes de los que no conviene prescindir y que apenas causan problemas.

Las organizaciones que deciden despedir a los empleados valiosos que son un motor creativo pero que generan escándalo o van contra sus principios y valor no solo no se resienten ni ponen en riesgo su marca, sino que suelen salir reforzadas y ganan credibilidad.

Pero en el caso de los más capaces –los que son necesarios y no provocan conflictos- lo más sensato es tratar de fidelizarlos, incluso si esos empleados valiosos resultan muy caros para la organización. Da cierto reparo desprenderse de ellos por miedo a que eso resulte aun más perjudicial para la compañía.

Por supuesto, actuar como si se fuese imprescindible es un mal extendido que se debe a la creencia de que los demás nunca van a hacer las cosas igual de bien. Una desmedida autoestima favorece esta fantasía, que suele dejar en ridículo a quien la experimenta. Ante los primeros tics de conductas así, la empresa debería tomar medidas evitando las situaciones que dependan de una solo persona.

En todo caso, la organización debe hacer todo lo posible para que los profesionales de alto desempeño quieran seguir, crean en el proyecto y estén comprometidos

Algunas compañías son  incapaces de entender esto. Son ejemplos poco edificantes de cómo se puede machacar a los buenos empleados y generan formulas magistrales para que los mejores  quieran irse. Se trata de modelos en los que chirria cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere debate; en los que la tendencia es confundir el compromiso con la identificación con la compañía.

•      La razón numero uno por la que los empleados más valiosos abandonan una organización es el alto grado de tolerancia de esta a la mediocricidad. Se trata de entornos laborales en los que se tiende a promocionar al incompetente,  uno de los grandes pecados espantatalento en ciertas compañías es “promocionar a las personas con peor rendimiento para quitárselas de encima, y quedarse con los que suelen sacar las castañas del fuego. Para esto no sirven ni las actuales evaluaciones del desempeño”. En estas organizaciones se tiende a dar más responsabilidad a quienes trabajan mejor: al final se cargan de trabajo, y los que se escaquean viven cómodamente.
•      No es extraño que los buenos profesionales quieran huir de aquellos ecosistemas laborales en los que prosperan los parásitos emocionales que encuentran una forma de vivir tranquilos, sin trabajar o , mejor dicho, trabajando en agradar a sus jefes, aparentando estar en el lugar adecuado en el momento preciso y con una habilidad extraordinaria para esquivar tareas y funciones delicadas y expuestas.
•      En este caldo de cultivo para la mediocridad suele ser fácil lo que a uno le place para quedar bien y salir de un apuro, sin pensar en es factible, realista o encaja. También implica romper promesas por insignificantes que puedan parecerle a quien las incumple.
•     Los sistemas de calidad y estandarización de procesos ponen un nivel medio que suele ser el comportamiento esperado. “se trata de un incentivo negativo para aquellos que tienen un alto desempeño y capacidades superiores. Les invita a comportarse como la media, y esto va en contra excelentes”
•    También es un error sobre valorar a los calientasillas: esto es propio de ciertas organizaciones y determinados entornos laborales que permiten ser improductivos y que hace que prosperen aquellos que se empeñan en quedarse hasta el final, porque creen que así  son mejores profesionales. La presencia no tiene que ver con la profesionalidad. Se nos mira por eficiencia, no por estar” simplemente. Los mejores profesionales huyen de este tipo de organizaciones.
•    Los más capaces también aborrecen aquellas organizaciones en las que es más importante decir lo que se hace que hacerlo: se pone en copia de correos electrónicos a todo y se valora solo a quienes hablan y aparentan mucho, y se dedican solo a venderse.
•    Los sistemas de promoción, retos y carrera profesional tienen asimismo un impacto negativo si no se gestionan adecuadamente. “A veces las expectativas de la gente van más deprisa que las oportunidades que ofrecen las compañías”.
•    Por lo que se refiere a las oportunidades y al desarrollo profesional, es necesario modelos de formación genéricos que discriminan el talento de las personas.
•      En fin que otra cosas que aprendi de mi ex-jefe, era que el decía que había que tratar a todos igual, mentira hay que tratar igual a los que son iguales , sino la aparente justicia crea operaciones mediocres y sin talento, eso si igualitarias por lo malo

INTERESES ESPUREOS

Estoy harto de intereses espureos, en todos los aspectos de la vida, algo falla en nuestro sistema.

Primer ejemplo, en mi sector una empresa muy importante esta estos dos últimos meses, vendiendo por debajo de sus márgenes habituales, estoy seguro que hay alguien que tiene que cumplir un objetivo de toneladas, para cobrar su bonus y le importa un carajo la rentabilidad de su empresa o la cuenta de resultados, ni que decir tiene el mercado y/ o el sector.

Otro ejemplo, huelga, jueces, médicos, funcionarios, ni defienden la justicia, ni la sanidad gratuita (que por cierto lo sigue siendo), ni el derecho a la justicia “pa los pobres” ( cuantos de vosotros habéis tenido un pleito? Y cuantos habéis recurrido?).

Es simple y llanamente por sus intereses, sueldos, prebendas, tan inaceptables e indecentes que ni siquiera se atreven a declararlos y decirlos en publico.

Yo tengo un amigo que en el ámbito de la empresa , siempre me ha dicho, estamos para dar explicaciones y si algo no lo puedes explicar no lo hagas.

Y donde alcanza extremos inaceptables es en política, empezando porque todos entienden que oposición  es oponerse y no dar su visión, intentar colaborar y mejorar las leyes , intentando que abarquen y satisfagan a la mayor parte de la sociedad.

Ni que decir de MAS, critica para encubrir su incapacidad y mediocridad pero acude al fondo español, como si además se lo debieran, y hoy se atreven a decir que no cumplirán la ley, porque no les gusta.

Por dios que los fusilen al amanecer o al menos que les obliguen, con la fuerza de la ley y dentro de la legalidad a cumplirla, pero que no se deje nadie intimidar que en cuanto no eres “progre” eres un fascista y la puta corrección política esta llevando este país a la mierda, las cosas son como son y punto.

Que en ESPAÑA , si eres hombre, heterosexual, fumas y de derechas es mucho mejor que te exilies, si además no pierdes el tiempo en decir españoles, españolas, te cagas y como te gusten los toros olvídate apestado total.

Lo ultimo es el PSOE del tonto , observador de nubes, presento una ley que se aprueba ahora y el PSOE del portavoz de los Gal, va y se opone, si con dos cojones.

Y que decir de todos los tontos del haba, incluyendo tertulianos que su merito es ser amigo de alguien y leer un rato antes los últimos comentarios en internet, criticando a Rajoy, por no pedir el rescate y por pedirlo, si lo pide mal, sino lo pide que a que espera, pues yo os lo diré ineptos:

·         Primero a estar seguro que se lo darán ( leer las declaraciones de Merkel y su segundo)

·         Segundo a saber las condiciones que nos impondrían de forma clara

·         Tercero a saber las ventajas de forma mucho mas clara, a que nivel bajara la prima de riesgo, por que si no nos aseguran 200, es mejor no pedirlo o alguno de vosotros pediría un préstamo, sin saber , el tipo de interés y si lo vas a poder devolver , QUE TONTERIA SI LA MAYORIA YA LO HABEIS HECHO, pero claro no sabíais lo que firmabais , yo no entendía, soy analfabeto , el interés de las preferentes lo entendía , los riesgos no, el 10% comprando sellos estaba clara, perder mi dinero eso no

·         Por Dios , yo he comprado deuda catalana, por el tipo de interés y lo he hecho a un año, porque no me fio de ellos, puede salir bien o mal pero era mi decisión, invierto en bolsa porque lo entiendo , no me apalanco porque carezco de suficientes conocimientos y así.

El que le eche siempre la culpa a los demás esta Jodido, el que sepa que es responsable de sus actos puede aprender y mejorar

Muchas personas se sienten frustradas al darse cuenta que gastan demasiado tiempo preocupándose por cosas que pueden resultar irrelevantes. Estas preocupaciones pueden impactar en todos los niveles de la vida: personal, profesional o familiar.

 

Gastar demasiado tiempo y demasiadas energías en preocupaciones inútiles puede interrumpir otros aspectos de la vida. Por esta razón es necesario identificar cuáles son las preocupaciones que no valen la pena y liberarse de ellas. A continuación, algunas de las más comunes:

 

Las expectativas de los demás

La familia, los amigos, la pareja o la sociedad en general suelen hacerse expectativas acerca de cada uno de nosotros. Esto produce cierta angustia y preocupación en las personas. Sin embargo, de lo que se trata es de hacernos responsables de nuestra propia vida y comprender que, sin importar las expectativas que otros tengan, quienes disfrutaremos o padeceremos nuestras decisiones seremos nosotros. Es bueno tomar en cuentan la opinión de los demás, pero sin tomarlas como lo que debemos hacer.

 

Número de contactos en redes sociales

El papel de las redes sociales en la vida cotidiana se vuelve cada día más importante, incluso el número de contactos en Facebook o Twitter se convierte en parámetros de popularidad. Muchos de los usuarios de estas redes sociales se preocupan más por tener el mayor número de contactos, amigos o seguidores virtuales como si esto fuera un indicador de éxito personal.

 

El peso

Vivimos en sociedades que categorizan a las personas de acuerdo a su apariencia y el peso es un elemento de calificación y clasificación muy importante. Esto no quiere decir que uno debe olvidar su salud y abandonarse a la obesidad, lo que se trata de decir es que la preocupación por el peso debe responder, precisamente, a motivos de salud y no a presiones sociales.

 

La edad

La preocupación por el paso del tiempo es algo muy común. Todos envejecemos, sin embargo, muchos ven el envejecimiento como un problema que hay que solucionar. Esto también puede deberse a que al paso de los años la gente tiende a hacer un recuento de sus logros y fracasos, lo que puede generar frustración en lugar de una sensación de aliento para mejorar lo que aun se puede mejorar.

 

El estilo de vida de otros

Es cierto que algunas personas llevan un estilo de vida admirable y hasta envidiable. No obstante, preocuparnos más por cómo viven los demás que por cómo vivimos nosotros no dejará nada bueno.

 

Encajar con los demás

Cada cabeza es un mundo y cada quien tiene su personalidad. Muchas personas pueden coincidir en gustos musicales, deportivos, de moda, entre otros, lo que les hace sentir parte de un grupo. Si tú no compartes los mismos gustos que los demás no tienes por qué fingir que sí. Escucha la música que te gusta, acude a los lugares que te llamen la atención y viste como quieras. Si a alguien le incomoda, ese será su problema, no el tuyo.

 

Perfección

Una buena cantidad de personas se preocupa demasiado por hacer todo a la perfección y se frustran cuando no lo logran. Nadie es perfecto, equivocarse es normal. Si no eres un neurocirujano o no realizas actividades donde tu integridad o la de los demás estén en riesgo, no tiene nada grave equivocarse de vez en cuando.

 

Cosas incontrolables

Si no está en tus manos solucionar un problema, no lo hagas tuyo. No tienes por qué preocuparte de cosas que tú mismo no puedes controlar.

 

Recuerda que hay cosas más importantes en tu vida, cosas a las que debes atender y en las que debes concentrar todas tus energías. Si logras liberarte de preocupaciones inútiles conseguirás sentir una carga menor y mejorarás en todos los aspectos de tu vida.

¿NOS QUITAMOS EL CHUPETE?

Es un ruido casi ensordecedor. Es como si millones de bebes se hubieran puesto de acuerdo para llorar a pulmón en el mismo sitio al mismo tiempo. Pero, al prestar atención, nos damos cuenta que el ruido no provienen de pequeños vástagos que expresan su malestar, o sus ganas de amamantar, a través de sonoros sollozos. No. El ruido proviene de las millones de quejas que los adultos nos transmitimos. Quejas por la situación económica, la crisis, la falta de liderazgo político, el desempleo. Quejas que suenan como sollozos de bebes desamparados.

No niego que las quejas tengan un breve efecto terapéutico. Son, por supuesto, una vía de escape. Un consuelo. Es humano expresar nuestra disconformidad con lo que esta pasando. A alguien, claro, hay que echarle la culpa. Siempre es mas cómodo buscar un culpable que trabajar en la solución. Lo entiendo. A mí también me pasa. Pero tenemos que valorar cuanto mal hace dar vía libre a las quejas y el efecto debilitador que tiene la energía de las personas y las organizaciones.

Para manejar los sollozos (las quejas) nos hemos acostumbrado a poner chupetes imaginarios. Un chupete es algo que no soluciona nada pero sirve de consuelo. Los chupetes que ponemos los gestores de personas en las organizaciones son el consuelo continuo a través de las palabras. Siempre que alguien se queja de la situación, de lo duro que esta todo, se le da la razón. Participamos del desconsuelo. Nos quejamos también nosotros. Es normal que utilicemos el chupete de la comprensión. También nosotros lo necesitamos, al fin y al cabo.

Además, la queja tiene una mortífera hermana mayor: la excusa. Y son dos hermanas que van siempre de la mano. La excusa se convierte, si se le permite, en el mayor agente corrosivo de la eficiencia organizativa. Las excusas agreden las buenas prácticas empresariales. Una excusa es un pasaporte para no pensar más y mejor.

Pero quizá ya va siendo hora de que empecemos a quitarnos los chupetes. Si el bebe tiene hambre, hay que buscar sustento entre todos. El chupete no da de comer. El trabajo duro e imaginativo, si. Continuar con la dinámica de la queja no nos permite centrar la energía disponible en la búsqueda de nuevas opciones, de nuevos retos. Quitémonos, pues, los chupetes. No deberíamos permitirnos, ni permitir a los demás, de ahora en adelante, perder el tiempo en expresar quejas y lamentos. Elimine usted los lamentos en su equipo. No se trata de menospreciar la gravedad de la crisis. Es exactamente lo contrario: como la crisis es seria, no perdamos tiempo en depresivas actitudes. Dejemos de convencernos de que hay muchos motivos para la inacción. Invirtamos nuestro tiempo para revivir el compromiso que tenemos con la vida, con los negocios y con los clientes. No nos aburramos a nosotros mismos, y menos la gente qué tenemos a nuestro alrededor, con nuestras quejas y lamentos.

¿Cómo? Simplemente, comunique su decisión de no permitirlas y sea congruente con esta decisión. No emplee tiempo ni en hacerlas, ni en escucharlas. Concentre esa energía en buscar nuevos modos de generar negocios, de mejorar la situación. Crezcamos, pensemos, actuemos y sintamos como adultos. Vamos a quitarnos los chupetes, que alivian pero no solucionan ningún problema. Los chupetes son para gente chica. Nosotros somos grandes. Demostrémoslo.

COMO INVENTAR LA REALIDAD

He encontrado este articulo que me parece muy interesante de cómo la gente justifica sus intereses con números , que a primera vista parecen objetivos, es una versión técnica de nuestro “ si tu te comes un pollo y yo ninguno” estadísticamente hemos comido medio pollo cada uno, pero la realidad disiente VERDAD?

El psicólogo y Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman cuenta en su reciente libro Pensar rápido, pensar despacio e un estudio sobre la distribución geográfica del cáncer de riñón entre los más de 3.000 condados de Estados Unidos mostro que los porcentajes más bajos de ciudadanos que lo padecían se daban en condados rurales poco poblados del Oeste, Medio Oeste y Sur de los Estados Unidos, de esos –añade con picaría- que votan mayoritariamente al Partido Republicano.

Como no es concebible que esa preferencia política proteja contra la enfermedad, lo más natural es atribuir el resultado a otra razón : la vida rural, sana, sin contaminación y con una dieta rica en alimentos naturales, reduce el riesgo de cáncer.

Pero el estudio mostro que la incidencia más alta del cáncer de riñón se daba también… ¡en condados rurales poco poblados del Oeste, Medio Oeste y sur de los Estados Unidos! Si hubiéramos oído primero este resultado ¿no lo habríamos atribuido a la pobreza de los condados rurales, a la lejanía de grandes hospitales y a las grasas de la dieta rural?

Ley de los pequeños números

Como explica Howard Wainer –el estadístico de quien Kahneman toma el caso- las llamativas diferencias en a incidencia del cáncer entre condados obedecen al azar: son una ilusión estadística, un “artefacto” creado por el cálculo de la media  la escasa población de esos condados rurales.

En efecto, si en Estados Unidos se dan en promedio 5 casos de cáncer de riñón por cada 100.000 habitantes, la “ley de los grandes números” hará que la incidencia de la enfermedad este muy próxima a ese valor en los condados muy poblados. Pero en los que tengan poca población, ese promedio oscilara mucho, pues la variabilidad (desviación estándar) de la media aritmética de la variable analizada –en nuestro caso, el número de casos de cáncer de riñón por habitante- guarda una relación inversa con el tamaño de la muestra usada para calcularla (o, para ser exactos, de su raíz cuadrada).

Wainer señala que la fundación Gates ignoro esa relación inversa –conocida como Ley De Moivre- cuando en los 90 dedico muchos millones de dólares a fomentar las escuelas pequeñas, a la vista de un elevado porcentaje de las escuelas con mejores resultados académicos tenían pocos alumnos. Pero abandonaron la idea cuando advirtieron que ese fenómeno estadístico podía obedecer al azar: también las escuelas pequeñas estaban sobre representadas entre as que obtenían los peores resultados.

La falacia del hecho aislado

Kahneman ilustra con el error estadístico descrito por Wainer una tendencia espontanea de nuestra mente: buscarle a todo una explicación causal –incluso a fenómenos fruto del azar- y sacar conclusiones generales y relatos coherentes partiendo de casos concretos, aunque no sean representativos.

El historiador americano David Hackett Fischer bautizo ese error como falacia del “hecho aislado” (lonely fact). Cita como ejemplo la conclusión equivocada a la que llego el antropólogo francés Pierre Boulle, cuando, tras descubrir en 1908 en Chapelle-aux-Saints los restos de un Neandertal, atribuyo a ese homínido un caminar poco erguido, más cercano al de los simios que al humano, ¡sin reparar en que su “viejo de la Chapelle” padecía artritis.

El poder de las imágenes

El problema de la representatividad y generalidad que atribuimos, de forma espontanea, a los hechos aislados que percibimos se manifiesta con especial fuerza en los medios de comunicación, pues, como destaco en su célebre “public Opinión”(1922) el gran pensador y escritor americano Walter Lippman, “lo que un hombre hace no se basa en conocimiento directo y cierto, si no en imágenes que ha construido  o le han dado. Si su atlas le dice que el mundo es plano, no se acercara navegando a lo que cree es el confin de nuestro planeta, por temor a caer”.

Lo constate a principios de los 80 durante mi primera estancia en Estados Unidos, cuando las escasas noticias sobre España en la prensa americana solían referirse, casi sin excepción, a atentados de ETA y algunos amigos me confesaban que les daba miedo viajar a España por temor a ser víctimas de una bomba. Dos décadas después, yo mismo padecí una confusión parecida cuando, como Vicepresidente de Finanzas en el Banco Mundial, mantuve un viaje a Yakarta, sobreponiéndome, por pundonor y espíritu del deber, al miedo que me producían las noticias de la prensa americana sobre violentos incidentes en la capital indonesia, alborotos que, como me habían avisado del Banco, pude comprobar al llegar que eran de escasa entidad y muy localizados.

La cuestión de la capacidad de las imágenes para influir sobre la percepción de la realidad cobro plena actualidad la semana pasada cuando, coincidiendo con la visita a Nueva York del presidente Rajoy y del Rey Juan Carlos, The New York times publico un amplio reportaje con escenas de miseria, problemas económicos y manifestaciones contra el Gobierno captadas por el fotógrafo Samuel Aranda, y llevo a su portada la fotografía que ilustra esta crónica.

Como explico Javier Valenzuela el jueves pasado en las páginas de El País, el reportaje no fue fruto de una conspiración ni de una conjura, sino de la lógica inherente al periodismo, cuya misión, “no es dar parte de la cotidianidad, sino contar lo que es nuevo y relevante”. Pero creo que también acero el presidente Rajoy cuando en un acto público en Nueva York manifestó:

“Permítanme que haga un reconocimiento a la mayoría de españoles que se manifiesta, que no salen en las portadas de la prensa y que no abren los telediarios. No se les ve pero están ahí”.

“La prensa es como el rayo de una linterna que se mueve sin cesar y saca de la oscuridad u suceso tras otro”, escribió Lippman. “ Las noticias y la verdad no son lo mismo, y deben distinguirse” . Nuestra mente, por desgracia, no solo tiende a identificarlas, sino que, como enseña Kahneman, tiende a deducir verdaderas generales de artefactos nacidos del azar.

Por eso, cuando los medios eligen sus encuadres no iluminan: construyen su realidad.

¿PORQUE NOS RESISTIMOS AL CAMBIO?

La resistencia al cambio se manifiesta de diversas formas, desde posicionarse en contra de los cambios, rebeliones o hasta complots. El mejor consejo para el que desea enfrentar la resistencia al cambio es entender las posibles razones para dicha resistencia y plantear estrategias para contrarrestarlas de antemano.

Aquí las 7 razones por las cuales la gente se resiste al cambio:

1. No me gustan las sorpresas

A la gente no le gustan las sorpresas. Cuando se enfrentan a una situación así prefieren decir "no" a arriesgarse a tener algo que no les gusta.  Evite presentar el cambio como una sorpresa. Vaya filtrando las ideas y los cambios poco a poco para que la gente se vaya haciendo la idea.

2. No me muevan mis hábitos

Los humanos somos gente de hábitos. Todos tenemos hábitos y nos sentimos seguros siguiéndolos.  Nuestras rutas, horarios, rutinas de trabajo, etc.  Si los cambios nos van a obligar a cambiar nuestra rutina nos vamos a resistir.  Hay que tratar de evitar que el cambio impacte en cosas que no hace falta cambiar.  El enfoque debe estar dirigido a cambiar cosas importantes. No hay que desperdiciar esfuerzo en cambiar cosas no importantes para la empresa que si pueden ser importantes para los colaboradores y que su cambio los haga resistirse.

3. No me digan que lo que hacía estaba mal

Cuando se cambia algo, la gente que había propuesto la forma previa o que trabajaba de esa forma quedará en una situación incómoda, porque al presentar el cambio se estará diciendo implícitamente que lo que hacían no estaba bien o al menos que se podía mejorar. Por lo tanto su reacción inicial será defensiva, para justificar lo que hacían.  El líder debe manejar la situación resaltando las cosas buenas que se estaban haciendo y presentando el cambio como una forma de hacer las cosas aún mejor.

4. No sé si podré adaptarme a lo nuevo

La gente teme que no estará capacitada para trabajar con el esquema que traiga el cambio. No tiene confianza en sus habilidades y competencias.  ¿Quizá el cambio me obligará a usar un sistema que no conozco?  ¿Quizá con el cambio mis competencias ya no serán tan valiosas?  Los líderes deben educar, entrenar y apoyar al equipo para que desarrolle las habilidades necesarias para adaptarse al cambio.

5. Voy a perder el control

El cambio puede hacer que la gente pierda el control, o por lo menos que sienta que lo va a perder. Cuando sabemos que viene un cambio tememos que ya no podremos manejar las cosas como estamos acostumbrados y nos oponemos como primera reacción.  Para evitar esto se aconseja incluir a los posibles afectados en la planeación del cambio. Si el cambio viene desde los posibles afectados, será un cambio con el que ellos mismos estuvieron de acuerdo, o al menos participaron en su creación.

6. No sé qué va a pasar

El cambio se siente como pararse en el borde de un precipicio. La mayoría de la gente no le gusta estar en una situación así.  La gente prefiere estar en una mala situación que dirigirse a una situación incierta.  Aquí aplica el refrán "más vale malo por conocido que bueno por conocer".   Para atender esta inquietud se debe transmitir una visión que inspire al equipo. También se debe dar certidumbre planteando el cambio como un proceso con pequeños pasos. La gente se siente más segura dando pasos pequeños que dando grandes zancadas cuando no saben a dónde van a llegar.

7. El cambio nos va a costar mucho trabajo

Cualquier cambio normalmente va aunado a un periodo de mucho trabajo. Migrar la información, aprender a trabajar bajo el nuevo sistema, trabajar de dos formas de forma simultánea en lo que ocurre el cambio, probar lo nuevo a la vez que se trabaja en lo viejo, etc.  Todos los cambios implican tiempo y esfuerzo de los participantes.  El líder debe decidir si traerá más personas o si dedicará tiempos completos de algunos colaboradores para atender los requerimientos adicionales.  Y si no hay más opción que trabajar más, se deberá reconocer este esfuerzo.

A veces los cambios traen amenazas reales. A veces el cambio implica el despido de gente, la redefinición de inversiones, el movimiento estructural de la empresa.  Como dice el refrán, "la burra no era arisca, pero los golpes la hicieron".  Mucha gente se resiste al cambio de forma auténtica porque es sabido que en algunos casos impacta de forma definitiva en los puestos de trabajo.  Si el cambio que se hará tiene este tipo de implicaciones es mejor ser abierto, justo y directo. Si hay que despedir a empleados, es mejor decirlo desde el principio y hacerlo.  No hacerlo así impactará más en la moral del equipo.

Se sincero y asertivo, es decir “ el toro por los cuernos” pero sin ser agresivo, la gente no es tonta y habitualmente entiende las cosas, que puede pasar que lo entienda , fenomenal, que no lo entienda no has perdido nada, aplicas la presión y ya esta lo único no dejes pasar mucho tiempo en decidir si lo entendieron o no el tiempo es ORO.

Cuando le preguntaron a un entrenador de baloncesto muy famoso de USA como tenia motivado hasta a los aguadores, dijo me preocupo de sus problemas , dudas, dificultades, les ayudamos yo y el club a superarlas y adaptarse y si después de todo eso alguno no esta motivado, LO DESPEDIMOS.

Fortalezas

FORTALEZAS

Es a hora de las fortalezas. Tras haber puesto mucho énfasis en las áreas de mejora durante años, la gestión de las empresas y el liderazgo han de apoyarse en las fortalezas individuales y de equipo.

Una fortaleza es aquello que nos da energía para afrontar las dificultades, nos diferencia  y, además, se puede desarrollar. Es más que una habilidad, porque incluye una actitud vital para abordar los desafíos.

Sin embargo, no estamos acostumbrados a hablar de ellas. Nuestra educación se ha focalizado en lo que no sabíamos e incluso, cuando recibimos un reconocimiento podemos sentir vergüenza. Y todo este comportamiento lo hemos aplicado también a la empresa.

Tenemos la tendencia a identificar las áreas de mejora a una velocidad de vértigo. De ahí, analizamos los errores, identificamos las causas y definimos planes de acción. Dicha actitud es necesaria pero, sin embargo, para abordad los cambios no es suficiente, ya que nos dejamos nuestro potencial por el camino.

El enfoque de las fortalezas requiere cambiar el chip: significa descubrir que es lo mejor qué existe en una organización o en una persona, imaginarse como seria el futuro si dichas fortalezas se desarrollaran aun mas,  y desde ahí construir iniciativas de innovación para alcanzarlo.

Como lo resume David Cooperrider, una organización no es un problema a solucionar sino un libro que está por escribir. Todo ello tiene una repercusión importante a la hora de abordar los cambios. Un líder ilusiona con una visión y con emociones positivas, no recordando continuamente las áreas de mejora que todos tenemos. Implica tener una mirada mas apreciativa hacia lo que se hace  y se tiene, porque solo de ahí se puede impulsar la creatividad, innovar y superar esta erosión emocional que tanto estamos sufriendo de hace ya años.

EN UNA ÉPOCA DE CRISIS NO PODEMOS SEGUIR DEBILITÁNDONOS AUN MAS CON AQUELLO QUE NO SABEMOS HACER.

Cuando se trabaja sobre fortalezas en el desarrollo directivo se alcanzan además cambios interesantes, como ha demostrado Jack Zenger después de estudiar a 24.657 directivos y mandos medio. A lo largo de un año de trabajo, aquellos que pusieron el foco en sus fortalezas en vez de en sus áreas de mejora consiguieron duplicar el rendimiento en la satisfacción de sus empleados, mejoraron el ambiente de trabajo y también los resultados del negocio.

En definitiva, ya sabemos que hacemos lo mimo, llegaremos al mimo punto. Por ello, en una época de crisis no podemos seguir debilitándonos aun más con aquello que no sabemos hacer. Pongamos una mirada más apreciativa y amable hacia la organización y hacia nosotros mismos para desarrollar nuestros puntos fuertes y lograr de ese modo innovación excelencia en el desempeño.

Optimizacion de procesos 

LA ANALITICA SE IMPONE A LA INTUICION

La inteligencia analítica está ganando mayor peso día a día en las grandes corporaciones, donde las decisiones estratégicas tomadas a partir de evidencias numéricas empiezan a ganar terreno a las decisiones a que habitualmente nacen a partir de la intuición de los altos cargos. Los directivos bien informados toman mejores decisiones que, a su vez, producen mejores resultados en toda la empresa. Todas las organizaciones, independientemente de su capacidad actual, pueden beneficiarse de su enfoque más analítico a lo largo del tiempo. Decisiones relacionadas con el crecimiento de la organización, la optimización de coste, la excelencia operativa o la reestructuración de la empresa necesitan de una perspectiva analítica. La incorporación de la inteligencia analítica es hoy en día un factor competitivo clave para generar resultados de negocio. En plena crisis, las iniciativas de cambio en las empresas son ahora mas ambiciosas. Hay una enorme disponibilidad de información que requiere una gran capacidad de análisis. Hay una necesidad de llevar la eficacia en la gestión a niveles extremos y eso genera una gran necesidad de soportes analíticos. Destaco la dificultad existente en la actualidad para obtener el valor de la información a causa del exceso de datos. Necesitamos modelos predictivos bajo demanda. El reto es establecer conversaciones de valor e inteligentes con el cliente. Las tecnologías permiten tratar datos que antes no se podían analizar. Su gran beneficio esta en conseguir una mayor percepción de las opiniones de los clientes, asi como una mejor personalización y una mayor rapidez. La tecnología asociada es cada día mas barata y esto permite tomar en cuestión de minutos decisiones que antes llevaban días. Hay que prepararse para el volumen de datos actual, ya que sigue creciendo y exige la necesidad de seguir desarrollando herramientas que posibiliten la toma de decisiones en el menor tiempo posible. Lo importante es la capacidad que tienen las empresas de ser relevantes para sus clientes y eficientes en su comunicación con ellos. La personalización es fundamental para obtener cercanía con el cliente y debe afectar a todas las arreas de negocio, por lo que abastezcan de las variables necesarias. La tecnología y la inteligencia están disponibles y hay que utilizarlas. No obstante la intuición siempre será insustituible, pero tomemosla bien informados El impacto de las tecnologías de la información y la comunicación nos ha pillado con el pie cambiado. La ciudad está llena de información y hay que hacer todo lo posible para que sea utilizada. Hay que añadir mucha más inteligencia a las empresas

Final de Personas dificiles

EMPLEADOS SABELOTODO Los sabelotodo son exasperantes. Uno tiene ganas de que el proyecto salga mal solo por llevarles la contraria… y eso, desde luego, ni es sano ni es bueno para el resto del equipo. Pero, ¿Cómo evitar que frustren a todo el mundo?  Un sabelotodo es incapaz de admitir sus errores. En lugar de señalar sus equivocaciones, pídele que explique sus ideas o sus planes para que detecte los fallos por el mismo. Si eso no ocurre, hazle preguntas concretas que le lleven a analizar en profundidad los aspectos más problemáticos de su propuesta.  Por tentador que resulte, no humilles en público a un sabelotodo. Solo conseguirías ponerlo en tu contra.  Alaba su labor cuando lo merezcan, pero procura que comparta el merito con otros empleados. Así, por ejemplo, puedes decir: “muy buena idea, Patricia. Sin embargo, no hubiésemos logrado tan buenos resultados de no haber seguido el plan elaborado por Juan. Y la presentación de José fue excelente”. Es importante que el sabelotodo se vea obligado a aceptar los aciertos de los demás miembros del equipo y no solo en los suyos propios. NIÑOS MIMADOS No es extraño que este tipo de personas actúen como niños de cinco años en plena rabieta. Esta clase de comportamiento se adquiere en la primera infancia; descubren que si montan una escena, consiguen lo que se proponen. Sin embargo, en un entorno laboral, lo importante no es lograr los objetivos personales sino los del equipo.  El niño mimado ha aprendido que su estrategia es eficaz y le permite lograr lo que desea. De modo que, lo primero, es demostrarle que en el trabajo no le dará resultados, por lo menos contigo. Después de años de éxitos, le costara un tiempo admitir su fracaso, pero si eres tenaz, acabara aceptándolo.  No respondas a esta clase de comportamiento. Busca una excusa para salir de la habitación (una llamada de teléfono o ir a tomar un café) y vuelve cuando se haya calmado. Cuando eso ocurra, préstale toda la atención que quieras, pero deja de hacerlo si retoma una actitud pueril.  No te dejes llevar por la emoción: procura mantener la mente fría, ser objetivo, basarte en hechos y hacer preguntas que te aporten los datos que necesitas . FANATICOS DEL CONTROL Esta clase de personas teme tanto que los demás le fallen que no son capaces de delegar ni de compartir tarea alguna. Esto frustra y excluye a sus compañeros de trabajo. Suele ser un tipo de empleado perfeccionista ávido de que se reconozca su valía (por eso, precisamente, le asusta tanto que los demás no estén a la altura). Los fanáticos del control no pueden erradicar su miedo instintivo a que todo falle pero en el entorno adecuado, si pueden matizar su actitud y aprender a delegar.  Esta clase de personas no temen compartir responsabilidad con alguien idéntico a ellas. Por lo tanto, es preciso que les dejes tiempo para que vayan convenciéndose de que los demás son dignos de su confianza.  Durante ese tiempo, pide a los demás que le mantengan informado sobre sus avances y que le pidan consejo cuando lo consideren oportuno. De ese modo, la persona se convence de que los temas que delego se llevan satisfactoriamente.  Si alguien de su entorno comete un error, procura que entiendan que las equivocaciones son una oportunidad de crecer y que el problema no volverá a repetirse (es un buen enfoque general): “convoque la reunión hace un mes lo anote en mi agenda, pero no llame para confirmar el dato porque pensé que era definitivo. No podía imaginar que el cliente cambiaria de planes y no se acordaría de hacérmelo saber, de todos modos, después de perder una hora y media en ir a ver a alguien que dio plantón, está claro que no volverá a pasarme nunca. A partir de ahora, pienso confirmar cada cita antes de acudir”. Este tipo de discurso dará a entender a los fanáticos del control que has aprendido la lección.  Como jefe, puedes pedirle a este tipo de empleado que te explique qué sería lo peor que podría pasar, según ellos. A menudo la respuesta no es tan nefasta como ellos creen y expresarla le ayuda a relativizar el peligro.  Si sabes que ciertos miembros del equipo suelen cometer el tipo de errores que horroriza a los fanáticos del control, o les pidas que colaboren.  Cuando un empleado con dificultades para delegar aprende a confiar en otra persona, no tendrá inconveniente en compartir con ella su s obligaciones y estará más dispuesto a ampliar su círculo de confianza a otros miembros del equipo. Así pues, procura rodearle de colegas igualmente validos. Si fueramos capaces de recordar todos estos articulos en el momento adecuado las cosas nos serian mucho mas faciles y tendriamos equipos mas eficientes, en cualquier caso siempre que tengamos un problema recomiendo pensar en el y si es posible ponerlo por escrito y evaluar tambien por escrito las posibilidades , eso nos ayudara a tomar decisiones acertadas y no tiene porque ser un porceso largo.

Negociacion

Negociacion

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TRISTE COMPETENCIA

No es que sea triste tener competencia,que es algo sano y normal e incluso creo que te ayuda a mejorar. Me refiero a la forma de ejercer esta competencia. Nosotros competimos contra empresas mucho mas granes, fuertes en todos los sentidos y teóricamente con mas argumentos que nosotros. Hemos comprobado en el mercado que su ultimo argumento , es hablar mal de nosotros, sembrar dudas sobre nuestra fiabilidad etc, supongo que todos comprenderéis lo feliz que nos hace esta línea escogida por ellos, en primer lugar nos llena de “orgullo y satisfacción” ya que es señal que están muy preocupados y señal que lo estamos haciendo bien, cuando una empresa líder absoluto en España y entre las 4 primeras de Europa tienen que recurrir a esto contra una empresa que factura entre directa e indirectamente menos de 7MM de €. Ademas nos alegra mucho saber que :


1. Lo estamos haciendo tan bien como para ponerles nerviosos
2. Que estamos triunfando
3. Que su sistema tiene las “patas muy cortas”
4. Que se volverá contra ellos
5. Y que además se les han acabado las ideas

Que es lo que nosotros hacemos: ( asi les doy alguna idea):

• Estructura con gastos super reducidos
• Conocimiento muy amplio del mercado y el producto
• Servicio al cliente como prioridad
• Sistema de venta técnico, con importantes ahorros para el cliente
• Acompañamiento al cliente en sus programas de mejora
• Formacion y asesoramiento al cliente
• Venta basada en nuestras cualidades sin hablar nunca de los demás
• Innovación constante
• Trabajo, trabajo y trabajo < Con este sistemas en esta época estamos teniendo crecimientos del 160% anual, de manera sostenible y ganadonos prestigio y fama en el mercado. En fin nosotros seguiremos asi, a ellos solo les falta como a algún compañero que veo por hay diciendo comprame un palet que me tienes que ayudar!!!!!!!!!!! La pena puede vender un palet, la especialización, diferenciación y competitividad crea un negocio

JEFES Y EQUIPOS

Si como John Fitzgerlad Kennedy, estás dispuesto a crear tu Camelot particular, rodeado de los mejores, no sólo habrás cumplido el sueño de todo jefe. También estarás poniendo las bases para ser un buen líder. Es más, si mantienes la convicción de que su equipo es bueno, éste terminará siéndolo, mientras que si piensas que es mediocre y tratas a los suyos como tales, acabarán por ser profesionales ramplones.
Si eres de los que temen rodearse de gente que te supere, que sepa más, es que vives en la pesadilla del directivo vulgar y simplón. Para empezar, procura rodearte de los mejores si quieres mejorar e ir hacia arriba. Si te quieres hundir de verdad, te indico también el mejor camino: rodearse de mediocres. Los números uno se rodean de números uno. Y los número dos, de números tres y cuatro, generando bolsas de incompetencia que multiplican la ineptitud del directivo.
Un buen jefe tiene que ser exactamente eso, el adecuado para que la suma de los esfuerzos del equipo triunfe. No es el que más sabe ni el que realiza el trabajo al que debería dedicarse su gente. Cuando se tiene un conjunto de individuos –cada uno un fenómeno en su área-, el jefe no puede quedarse con el trabajo de los otros, porque lo único que conseguirá es desempeñarlo peor, estorbar y, de paso, hacer el ridículo. Por ser el que manda uno no tiene que ser mejor que todos los que van detrás. Ésta es una carga demasiado pesada. Conviene rodearse de gente que sea técnicamente mejor, y no se debe olvidar que el jefe está sobre todos para motivar, planificar y hacer de líder. Además, técnica y objetivamente es prácticamente imposible ser el mejor en todo en comparación con el resto de colaboradores, por muy junior que éstos sean.
En el equipo siempre habrá quién tenga habilidades, valores y competencias. Antes de dedicarse a comparar, lo sensato es coliderar, cada uno desde sus fortalezas. La tardea del jefe es alinear los objetivos y resultados con las tareas, el desarrollo de las capacidades y el talento de la gente, dándole el mayor nivel posible de autonomía y responsabilidad para que esté motivada y satisfecha. Para esto no se necesita ni ser más o menos listo, sino saber cómo sacar lo mejor de cada uno.
Si los colaboradores que te rodean son inteligentes de verdad, lo primero que tendrán claro es que deben ayudar siempre a su jefe, y no segar la hierba bajo sus pies. Si le empieza a ocurrir esto, tenga cuidado: además de ser usted el incompetente, ellos no están actuando de forma sagaz, o no lo son. Deberían cambiar de puesto o de empresa, pero jamás actuar contra el que manda. Si ve que con alguna persona en concreto no puede lograr sus aspiraciones y su desarrollo, facilítele siempre la salida a otro departamento en el que pueda desarrollar su carrera.
Recuerda la máxima de “la información es poder” para hacer hincapié en la gran potencia que un buen equipo puede alcanzar si se comparte con él toda la información y el conocimiento: un buen líder trabaja al servicio del grupo, y no para que le sirvan. Actúa para aportar valor al equipo ayudando a que se alcancen los mejores resultados, y no para lucirse personalmente, y menos para limitarse a vigilar el trabajo de los demás. Tener gente de primera estimula al buen jefe, le anima a sacar lo mejor de su liderazgo, a estar a a la altura y asumir retos estimulantes sin temor.Todo esto cambia en el caso de los directivos vulgares, porque sus debilidades se ponen en evidencia más fácilmente cuando tienen en sus equipos a gente mejor que ellos en sus facetas técnicas. Y en vez de ver la enorme oportunidad y la suerte que les ha tocado vivir, estos ejecutivos mediocres tomarán la situación como una permanente amenaza personal y reaccionarán con comportamientos absurdos: taponar el talento, dividir al equipo, buscar seguidores que adulen sus maltrechos egos e incluso deshacerse de los mejores elementos para que no les hagan sombra.Por eso se reservan información y tratan de crear jefes dependientes, provocando que sus colaboradores precisen de su autorización o consulta a cada paso trivial. Igualmente son jefes que no tendrán el más mínimo interés en que su equipo crezca y mejore. Así seguirán felices creyéndose los tuertos en el país de los ciegos.
Los directivos ramplones no suelen comprender que los demás sí ven su mediocridad. Los jefes vulgares sobreviven porque viven a las órdenes de otro directivo mediocre al que le encanta tener a simples a su cargo. El mediocre llama al mediocre, y así viven en el autoengaño permanente. Se cumple una ley no escrita de la física que dice que todo jefe vulgar acaba encontrando a otro igual, aún más ramplón, que le admira.
Rodearse de los mejores es una gran virtud del buen jefe. Pero una cosa es tener un equipo de excelentes profesionales y otra bien distinta es gestionar a un conjunto de “estrellas”. En este caso, los empleados o directivos “prima donna” no siempre son recomendables, aunque puedan ser muy eficaces.
Para prevenir antes que curar al reclutar a cada profesional hay que estar seguro de que existe una visión y una misión común, y atributos de marca. Si no se contrata talento que se pueda integrar en la cultura de la empresa, este puede abandonar la organización en poco tiempo y arruinar el ambiente corporativo. La cuestión además está en analizar hasta qué punto se debe soportar a un empleado estrella, por bueno que sea, si éste crea un ambiente insoportable y sus modos de actuar en la empresa se convierten en un problema.
Una organización con éxito tiene reglas que hay que respetar y seguir. La distracción y el trastorno que implica una “estrella” para el resto del equipo puede resultar perjudicial para la organización y para el éxito del negocio.
Pregúntese si compensa tener en el equipo a profesionales que nos hacen más peligrosos para la competencia a pesar de su falta de compromiso, del individualismo, la incapacidad para trabajar en equipo y la soberbia.
Tenga en cuenta que está tratando con gente que se cree por encima de cualquier reproche. Este tipo de empleados requiere de un “mentoring” adicional, y los directivos de la compañía deben estar dispuestos a invertir un tiempo extra en ellos.
De todas formas, estos individuos de alto rendimiento, difíciles de tratar, y que aportan a pesar de todo un gran valor a la compañía, pueden ser reconducidos adecuadamente.
Un ecosistema empresarial perverso
Quienes optan por rodearse de mediocres suelen fomentar la existencia de los pelotas, que son aquellos que viven gracias al ego de sus amos. Son dóciles, inofensivos, inútiles e ineficaces. Se mueven personal y profesionalmente en un rol de satisfacer al jefe. Son maleables y dúctiles, y tienen un lugar cercano y de aparente confianza con el que manda. Parece claro que para esto no vale cualquiera. Hace falta tener un talento, aunque sea una única habilidad: ser pelota. Ellos son los habitantes principales de un ecosistema perverso de oficina:
En realidad, el que manda no quiere realmente al adulador. Lo utiliza mientras le conviene, como apoyo para su ego. Pero al llegar el día de la verdad o cuando la situación se ponga crítica para el jefe, esto no dudará en abandonar al pelota de turno.
Los profesionales del peloteo sufren una transformación y pasan a ser cada vez menos profesionales, adoptando el rol de adulador. Esto se da en organizaciones muy jerárquicas que se mueven sobre la base de modelos que conjugan mejor la fidelidad que la lealtad. Se trata de compañías que miran hacia arriba. En esos modelos corporativos se valora el hecho de interpretar los deseos del jefe antes incluso de que los manifieste.
El problema de la adulación excesiva es que el halagado lo permita. Hay jefes que necesitan a gente alrededor que actué de esa manera. Es propio de modelos de liderazgo narcisistas. En ese caldo de cultivo el pelota sabe cuándo y cómo halagar, cómo aparentar movimiento, cómo estar en el lugar adecuado en el momento preciso y cómo esquivar tareas y funciones delicadas y expuestas.
El adulador prospera en modelos muy previsibles en los que chirría cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere debate.
Facil , no tengas miedo de no ser el mejor en tod, ERES EL LIDER Y ESO DEBES HACER LIDERAR, ficha a los mejores para tu organización y el puesto, ten en cuenta al que fichas y el lugar en el que debe encajar.
Lo demás es muy fácil motivalos, evita conflictos, facilitales lo que necesitan ( no lo que quieren) y luego no molestes dejales trabajar.

Personalidades conflictivas

Veamos. Trabajas bajo presión, la montaña de trabajo atrasado no para de crecer, los plazos de entrega se acercan peligrosamente…..Y mientras intentas lidiar con todo, aparece un empleado con ganas de guerra y empieza a dar problemas. O tal vez se trate de una persona que siempre ha sido conflictiva pero que lo parece más, ahora que no dispones de tiempo para hacerle frente. Necesitas una guía práctica que indique como actuar ante cada uno de los tipos de personalidad problemática habituales.
PERSONAS POCO COMUNICATIVAS
Algunas personas hablan poco y, habitualmente, no son conscientes de lo poco que ayudan. Uno de los problemas relacionados con éste comportamiento es que, a menudo, este tipo de persona no se compromete a nada concreto porque contesta con “Mmms” y “Ahas” en lugar de utilizar frases completas como: “lo tendré acabado el martes por la mañana”. A consecuencia de ello, suele enfadar a sus compañeros de trabajo que sienten que no pueden confiar en ella. El feedback acostumbra a dar buenos resultados, pero si no quieres llegar a utilizarlo, aplica las siguientes pautas:
 Bombardéala con preguntas para invitarla a hablar. Procura que sean lo más detallada posible. No preguntes:”¿podrás tener este informe listo para la semana que viene?”, prueba a decir: @este informe ha de tener unas 51000 palabras y lo necesito para el martes de la semana que viene como muy tarde. podrías hacerlo?
 Formula preguntas abierta (las que no se pueden contestar con un sí o un no), salvo cando quieras que se comprometa a hacer algo. Eso le obligara a comunicarse.
 Después de plantear la pregunta, guarda silencio para que tu interlocutor tenga ocasión de contestar. No te sientas mal, le corresponde hablar a el de modo que, espera.
PERSONAS QUE NO ESCUCHAN NUNCA
¿No te parecen odiosas? Se trata de personas sumamente frustrantes. No solo te queda claro que no prestan la más mínima atención mientras les hablas sino que, además, no suelen hacer correctamente su trabajo. Y cuando les reclamas algo, afirman sin pestañear que no les diste la información necesaria para hacerles frente es muy sencillo.
 Cuando hayas dicho lo que querías, añade:@veamos si me he explicado. ¿podrías repetirme lo que he dicho?
 Si te preocupa que lo repitan todo como un loro son asimilar la información, hazle preguntas abiertas que no puedan responder con un “Mmm” como, por ejemplo: “¿Qué opinión de la posibilidad de incluir casos prácticos en el informe? Y, de hacerlo, ¿Cómo crees que deberían utilizarse?
 Este tipo de personas tienen dificultades para recordar lo que hizo la semana anterior, asegúrate de que recuerden lo necesario para hacer bien su trabajo.
PERSONAS QUE SUEÑAN DESPIERTAS
El problema de las personas que sueñan despiertas es que su productividad cae en picado cuando empiezan a divagar y cometen más errores.
En ese proceso, a menudo te fallan los compañeros de trabajo. El principal motor que las impulsa a soñar despiertas es el aburrimiento. En ese sentido, el mejor antídoto es mantenerlas ocupadas:
 Encárgale asuntos que tengan que compartir con otro empleado que se ocupara de mantenerla atenta y alerta.
 Siempre que puedas, deja que decidan que tareas les apetece realizar y cuando.
 Fija objetivos de productividad y de calidad así como premios para quienes logre cumplirlos.
 Asume que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias. No cometas el error de encargárselas.
PERSONAS SOLITARIAS
Las personas solitarias son felices de ese modo. Les gusta que la puerta de su oficina este cerrada. Si alguno de tus empleados tiene esa actitud, ten en cuenta que se trata de personas poco dadas a trabajar en equipo.
Eso explica que parezcan distantes y que, a menudo, tengan un efecto negativo sobre el resto del equipo que se traduce en una reducción del libre intercambio de ideas.
 Los solitarios a los que se obliga a hacer vida social se repliegan todavía más sobre ellos mismos. Como ya hemos comentado, no les cas a cambiar y lo mejor sería que te adaptases a ellos. Esa solución es la más ventajosa par a todos. Concédeles la intimidad que necesitan y no les obligues a asistir a reuniones muy concurridas.
 Este tipo de personas prefiere hablar por teléfono que cara a cara. No sería mala idea que, de vez en cuando, en lugar de acercarte hasta su oficina, hicieses una llamada.
PERSONAS RESERVADAS
Algunas personas acostumbran a guardar secretos o a no compartir cierta información con el resto del equipo, por lo que sus compañeros no los consideran plenamente integrados en el grupo.
Entender a que se debe su actitud puede resultar de gran ayuda. Las personas reservadas lo son por dos motivos fundamentales: porque les da sensación de poder o porque necesitan que los demás reconozcan su valía.
 Procura pedir información concreta y, si es preciso, hazlo por escrito.
 Otra opción consistiría en poner por escrito los datos que conoces y pedirle que completase las lagunas existentes. Eso satisfaría sus ansias de poder. Ser capaz de decirte lo que no pudiste averiguar le supondrá una gran satisfacción.
 Cuando obtengas los datos requeridos, agradécele su ayuda para que sienta que ha hecho bien al proporcionártelos. Si puedes, alaba su generosidad en público. Eso satisfará su necesidad de aprobación.
 La forma en que reaccionen a los distintos enfoques te dar la pauta de cuál de los dos motivos antes citados te mueve. Una vez descubierta la estrategia que mejor funciona, no la abandones. A partir de ese momento, no te costara conseguir que te faciliten la información que necesites.
PERSONAS MUY SENSIBLES
Para este tipo de personas, la más mínima crítica se convierte en una grave afrenta por lo que es prácticamente imposible mantener una conversación objetiva con ellas.
Te ves obligado a ir con pies de plomo, pero existen distintas formas de reducir el alcance del problema:
 Nunca hagas en público un comentario que pueda ofenderlas; de lo contrario, se sentirían humilladas.
 Procura que tus críticas sean objetivas, concretas y ponderadas y aclara que se refieren al trabajo y no a la persona. No digas: útilmente, me preocupa tu desempeño “ sino “me preocupa que, en este mes, no hayas cumplido ningún plazo de entrega”
Potencia la seguridad en ellas mismas. Cuando hables de los fallos, comenta también los aciertos:”a pesar de que me lo entregaste en un día tarde, quiero que sepas que el informe me parece excelente”. Menciona también aspectos positivos de su personalidad además de su trabajó: “tienes olfato para descubrir cuál es la clave de un asunto”
MARTIRES
Los mártires se dedican a aceptar trabajo extra y a lamentarse de ello. “alguien tiene que hacerlo”. “Vamos, lo pondré en mi montón de asuntos pendientes”.” No te preocupes, ya me las arreglare…” El inconveniente de los mártires es que acostumbran a hacer que los demás se sientan culpables por no trabajar tanto como ellos y eso se traduce en un ambiente de trabajo hostil y tenso. Se trata de personas que se estresan con relativa frecuencia, lo que entorpece su labor y la de sus compañeros de trabajo.
No podrás conseguir que un mártir se transforme en una persona relajada. Pero si puedes minimizar el daño que provoca su comportamiento:
 No permitas que se hagan cargo de trabajo extra. Su nivel de actividad ha de ser razonable. Si se ofrece a ayudarte con algo urgente, declina amablemente su propuesta. Procura que pueda hacer una buena pausa al mediodía que deje la oficina a su hora, por la tarde.
 Si es preciso, habla con el comentarle tu preocupación por el estrés al que se ve sometido. Aclárale que no esperas que haga ningún trabajo extra y que le seguirás valorando tanto o más si consigue reducir su volumen de trabajo.
 Apunta, con mucho tacto, que su actitud es contraproducente para el resto del equipo. De todo modos, recuerda que los mártires suelen ser personas muy sensibles y que es preferible se diplomático con ellos. Dale la vuelta al problema y explícale que su comportamiento hace que los demás se sientan inferiores porque no tienen su resistencia y que eso les baja la moral.
 Los mártires suelen sentirse poca cosa y necesitan demostrar su capacidad para potenciar su autoestima. Por eso, no olvides alabar su trabajo y su esfuerzo. Si trabajan demasiado, cambia los halagos por comentarios sobre su salud y de la moral del resto del equipo. Es probable que le guste más la respuesta que obtiene cuando trabaja algo menos.
PERSONAS QUE NO PARA DE QUEJARSE
Las personas que no dejan de lamentarse tienen dos grandes ventajas(hable en serio):
1. Suelen llamar la atención sobre problemas existentes que no deben pasar desapercibidos. Dada su tendencia a la queja, a menudo el equipo los elige como portavoces y por ello, a menudo, son quienes reivindican ante el jefe las demandas de los empleados.
2. Son trabajadores comprometidos. De no ser así, no les preocuparía que las cosas saliesen mal. Si se queja es porque desean que todo vaya bien.
Recuerda estas pautas cuando un empleado te exponga sus quejas o pretenda reivindicar algo.
Pero para reducir el riesgo, sigue los siguientes consejos:
 No tomes decisiones que les afecten directamente sin comentarlas con ellos previamente. Si sienten que tienen voz y voto aceptaran mejor los cambios o los nuevos procedimientos.
 No sometas a este tipo de personas a mucha presión para no agravar su tendencia a quejarse.
 Cuando se queja, esta clase de personas acostumbra a analizar en detalle las causas del problema. Ayúdale a centrase en la solución; “bueno, ahora, ya ha pasado. ¿Qué podemos hacer para resolverlo?” evidentemente, en algunos casos, conocer el trasfondo del problema evita que se repita, pero aun así, sería mejor que sugiriera: “Ya analizaremos las causas mas adelante; ahora, pensemos en cómo solucionar el problema”.