¿NOS QUITAMOS EL CHUPETE?

Es un ruido casi ensordecedor. Es como si millones de bebes se hubieran puesto de acuerdo para llorar a pulmón en el mismo sitio al mismo tiempo. Pero, al prestar atención, nos damos cuenta que el ruido no provienen de pequeños vástagos que expresan su malestar, o sus ganas de amamantar, a través de sonoros sollozos. No. El ruido proviene de las millones de quejas que los adultos nos transmitimos. Quejas por la situación económica, la crisis, la falta de liderazgo político, el desempleo. Quejas que suenan como sollozos de bebes desamparados.

No niego que las quejas tengan un breve efecto terapéutico. Son, por supuesto, una vía de escape. Un consuelo. Es humano expresar nuestra disconformidad con lo que esta pasando. A alguien, claro, hay que echarle la culpa. Siempre es mas cómodo buscar un culpable que trabajar en la solución. Lo entiendo. A mí también me pasa. Pero tenemos que valorar cuanto mal hace dar vía libre a las quejas y el efecto debilitador que tiene la energía de las personas y las organizaciones.

Para manejar los sollozos (las quejas) nos hemos acostumbrado a poner chupetes imaginarios. Un chupete es algo que no soluciona nada pero sirve de consuelo. Los chupetes que ponemos los gestores de personas en las organizaciones son el consuelo continuo a través de las palabras. Siempre que alguien se queja de la situación, de lo duro que esta todo, se le da la razón. Participamos del desconsuelo. Nos quejamos también nosotros. Es normal que utilicemos el chupete de la comprensión. También nosotros lo necesitamos, al fin y al cabo.

Además, la queja tiene una mortífera hermana mayor: la excusa. Y son dos hermanas que van siempre de la mano. La excusa se convierte, si se le permite, en el mayor agente corrosivo de la eficiencia organizativa. Las excusas agreden las buenas prácticas empresariales. Una excusa es un pasaporte para no pensar más y mejor.

Pero quizá ya va siendo hora de que empecemos a quitarnos los chupetes. Si el bebe tiene hambre, hay que buscar sustento entre todos. El chupete no da de comer. El trabajo duro e imaginativo, si. Continuar con la dinámica de la queja no nos permite centrar la energía disponible en la búsqueda de nuevas opciones, de nuevos retos. Quitémonos, pues, los chupetes. No deberíamos permitirnos, ni permitir a los demás, de ahora en adelante, perder el tiempo en expresar quejas y lamentos. Elimine usted los lamentos en su equipo. No se trata de menospreciar la gravedad de la crisis. Es exactamente lo contrario: como la crisis es seria, no perdamos tiempo en depresivas actitudes. Dejemos de convencernos de que hay muchos motivos para la inacción. Invirtamos nuestro tiempo para revivir el compromiso que tenemos con la vida, con los negocios y con los clientes. No nos aburramos a nosotros mismos, y menos la gente qué tenemos a nuestro alrededor, con nuestras quejas y lamentos.

¿Cómo? Simplemente, comunique su decisión de no permitirlas y sea congruente con esta decisión. No emplee tiempo ni en hacerlas, ni en escucharlas. Concentre esa energía en buscar nuevos modos de generar negocios, de mejorar la situación. Crezcamos, pensemos, actuemos y sintamos como adultos. Vamos a quitarnos los chupetes, que alivian pero no solucionan ningún problema. Los chupetes son para gente chica. Nosotros somos grandes. Demostrémoslo.

COMO INVENTAR LA REALIDAD

He encontrado este articulo que me parece muy interesante de cómo la gente justifica sus intereses con números , que a primera vista parecen objetivos, es una versión técnica de nuestro “ si tu te comes un pollo y yo ninguno” estadísticamente hemos comido medio pollo cada uno, pero la realidad disiente VERDAD?

El psicólogo y Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman cuenta en su reciente libro Pensar rápido, pensar despacio e un estudio sobre la distribución geográfica del cáncer de riñón entre los más de 3.000 condados de Estados Unidos mostro que los porcentajes más bajos de ciudadanos que lo padecían se daban en condados rurales poco poblados del Oeste, Medio Oeste y Sur de los Estados Unidos, de esos –añade con picaría- que votan mayoritariamente al Partido Republicano.

Como no es concebible que esa preferencia política proteja contra la enfermedad, lo más natural es atribuir el resultado a otra razón : la vida rural, sana, sin contaminación y con una dieta rica en alimentos naturales, reduce el riesgo de cáncer.

Pero el estudio mostro que la incidencia más alta del cáncer de riñón se daba también… ¡en condados rurales poco poblados del Oeste, Medio Oeste y sur de los Estados Unidos! Si hubiéramos oído primero este resultado ¿no lo habríamos atribuido a la pobreza de los condados rurales, a la lejanía de grandes hospitales y a las grasas de la dieta rural?

Ley de los pequeños números

Como explica Howard Wainer –el estadístico de quien Kahneman toma el caso- las llamativas diferencias en a incidencia del cáncer entre condados obedecen al azar: son una ilusión estadística, un “artefacto” creado por el cálculo de la media  la escasa población de esos condados rurales.

En efecto, si en Estados Unidos se dan en promedio 5 casos de cáncer de riñón por cada 100.000 habitantes, la “ley de los grandes números” hará que la incidencia de la enfermedad este muy próxima a ese valor en los condados muy poblados. Pero en los que tengan poca población, ese promedio oscilara mucho, pues la variabilidad (desviación estándar) de la media aritmética de la variable analizada –en nuestro caso, el número de casos de cáncer de riñón por habitante- guarda una relación inversa con el tamaño de la muestra usada para calcularla (o, para ser exactos, de su raíz cuadrada).

Wainer señala que la fundación Gates ignoro esa relación inversa –conocida como Ley De Moivre- cuando en los 90 dedico muchos millones de dólares a fomentar las escuelas pequeñas, a la vista de un elevado porcentaje de las escuelas con mejores resultados académicos tenían pocos alumnos. Pero abandonaron la idea cuando advirtieron que ese fenómeno estadístico podía obedecer al azar: también las escuelas pequeñas estaban sobre representadas entre as que obtenían los peores resultados.

La falacia del hecho aislado

Kahneman ilustra con el error estadístico descrito por Wainer una tendencia espontanea de nuestra mente: buscarle a todo una explicación causal –incluso a fenómenos fruto del azar- y sacar conclusiones generales y relatos coherentes partiendo de casos concretos, aunque no sean representativos.

El historiador americano David Hackett Fischer bautizo ese error como falacia del “hecho aislado” (lonely fact). Cita como ejemplo la conclusión equivocada a la que llego el antropólogo francés Pierre Boulle, cuando, tras descubrir en 1908 en Chapelle-aux-Saints los restos de un Neandertal, atribuyo a ese homínido un caminar poco erguido, más cercano al de los simios que al humano, ¡sin reparar en que su “viejo de la Chapelle” padecía artritis.

El poder de las imágenes

El problema de la representatividad y generalidad que atribuimos, de forma espontanea, a los hechos aislados que percibimos se manifiesta con especial fuerza en los medios de comunicación, pues, como destaco en su célebre “public Opinión”(1922) el gran pensador y escritor americano Walter Lippman, “lo que un hombre hace no se basa en conocimiento directo y cierto, si no en imágenes que ha construido  o le han dado. Si su atlas le dice que el mundo es plano, no se acercara navegando a lo que cree es el confin de nuestro planeta, por temor a caer”.

Lo constate a principios de los 80 durante mi primera estancia en Estados Unidos, cuando las escasas noticias sobre España en la prensa americana solían referirse, casi sin excepción, a atentados de ETA y algunos amigos me confesaban que les daba miedo viajar a España por temor a ser víctimas de una bomba. Dos décadas después, yo mismo padecí una confusión parecida cuando, como Vicepresidente de Finanzas en el Banco Mundial, mantuve un viaje a Yakarta, sobreponiéndome, por pundonor y espíritu del deber, al miedo que me producían las noticias de la prensa americana sobre violentos incidentes en la capital indonesia, alborotos que, como me habían avisado del Banco, pude comprobar al llegar que eran de escasa entidad y muy localizados.

La cuestión de la capacidad de las imágenes para influir sobre la percepción de la realidad cobro plena actualidad la semana pasada cuando, coincidiendo con la visita a Nueva York del presidente Rajoy y del Rey Juan Carlos, The New York times publico un amplio reportaje con escenas de miseria, problemas económicos y manifestaciones contra el Gobierno captadas por el fotógrafo Samuel Aranda, y llevo a su portada la fotografía que ilustra esta crónica.

Como explico Javier Valenzuela el jueves pasado en las páginas de El País, el reportaje no fue fruto de una conspiración ni de una conjura, sino de la lógica inherente al periodismo, cuya misión, “no es dar parte de la cotidianidad, sino contar lo que es nuevo y relevante”. Pero creo que también acero el presidente Rajoy cuando en un acto público en Nueva York manifestó:

“Permítanme que haga un reconocimiento a la mayoría de españoles que se manifiesta, que no salen en las portadas de la prensa y que no abren los telediarios. No se les ve pero están ahí”.

“La prensa es como el rayo de una linterna que se mueve sin cesar y saca de la oscuridad u suceso tras otro”, escribió Lippman. “ Las noticias y la verdad no son lo mismo, y deben distinguirse” . Nuestra mente, por desgracia, no solo tiende a identificarlas, sino que, como enseña Kahneman, tiende a deducir verdaderas generales de artefactos nacidos del azar.

Por eso, cuando los medios eligen sus encuadres no iluminan: construyen su realidad.

¿PORQUE NOS RESISTIMOS AL CAMBIO?

La resistencia al cambio se manifiesta de diversas formas, desde posicionarse en contra de los cambios, rebeliones o hasta complots. El mejor consejo para el que desea enfrentar la resistencia al cambio es entender las posibles razones para dicha resistencia y plantear estrategias para contrarrestarlas de antemano.

Aquí las 7 razones por las cuales la gente se resiste al cambio:

1. No me gustan las sorpresas

A la gente no le gustan las sorpresas. Cuando se enfrentan a una situación así prefieren decir "no" a arriesgarse a tener algo que no les gusta.  Evite presentar el cambio como una sorpresa. Vaya filtrando las ideas y los cambios poco a poco para que la gente se vaya haciendo la idea.

2. No me muevan mis hábitos

Los humanos somos gente de hábitos. Todos tenemos hábitos y nos sentimos seguros siguiéndolos.  Nuestras rutas, horarios, rutinas de trabajo, etc.  Si los cambios nos van a obligar a cambiar nuestra rutina nos vamos a resistir.  Hay que tratar de evitar que el cambio impacte en cosas que no hace falta cambiar.  El enfoque debe estar dirigido a cambiar cosas importantes. No hay que desperdiciar esfuerzo en cambiar cosas no importantes para la empresa que si pueden ser importantes para los colaboradores y que su cambio los haga resistirse.

3. No me digan que lo que hacía estaba mal

Cuando se cambia algo, la gente que había propuesto la forma previa o que trabajaba de esa forma quedará en una situación incómoda, porque al presentar el cambio se estará diciendo implícitamente que lo que hacían no estaba bien o al menos que se podía mejorar. Por lo tanto su reacción inicial será defensiva, para justificar lo que hacían.  El líder debe manejar la situación resaltando las cosas buenas que se estaban haciendo y presentando el cambio como una forma de hacer las cosas aún mejor.

4. No sé si podré adaptarme a lo nuevo

La gente teme que no estará capacitada para trabajar con el esquema que traiga el cambio. No tiene confianza en sus habilidades y competencias.  ¿Quizá el cambio me obligará a usar un sistema que no conozco?  ¿Quizá con el cambio mis competencias ya no serán tan valiosas?  Los líderes deben educar, entrenar y apoyar al equipo para que desarrolle las habilidades necesarias para adaptarse al cambio.

5. Voy a perder el control

El cambio puede hacer que la gente pierda el control, o por lo menos que sienta que lo va a perder. Cuando sabemos que viene un cambio tememos que ya no podremos manejar las cosas como estamos acostumbrados y nos oponemos como primera reacción.  Para evitar esto se aconseja incluir a los posibles afectados en la planeación del cambio. Si el cambio viene desde los posibles afectados, será un cambio con el que ellos mismos estuvieron de acuerdo, o al menos participaron en su creación.

6. No sé qué va a pasar

El cambio se siente como pararse en el borde de un precipicio. La mayoría de la gente no le gusta estar en una situación así.  La gente prefiere estar en una mala situación que dirigirse a una situación incierta.  Aquí aplica el refrán "más vale malo por conocido que bueno por conocer".   Para atender esta inquietud se debe transmitir una visión que inspire al equipo. También se debe dar certidumbre planteando el cambio como un proceso con pequeños pasos. La gente se siente más segura dando pasos pequeños que dando grandes zancadas cuando no saben a dónde van a llegar.

7. El cambio nos va a costar mucho trabajo

Cualquier cambio normalmente va aunado a un periodo de mucho trabajo. Migrar la información, aprender a trabajar bajo el nuevo sistema, trabajar de dos formas de forma simultánea en lo que ocurre el cambio, probar lo nuevo a la vez que se trabaja en lo viejo, etc.  Todos los cambios implican tiempo y esfuerzo de los participantes.  El líder debe decidir si traerá más personas o si dedicará tiempos completos de algunos colaboradores para atender los requerimientos adicionales.  Y si no hay más opción que trabajar más, se deberá reconocer este esfuerzo.

A veces los cambios traen amenazas reales. A veces el cambio implica el despido de gente, la redefinición de inversiones, el movimiento estructural de la empresa.  Como dice el refrán, "la burra no era arisca, pero los golpes la hicieron".  Mucha gente se resiste al cambio de forma auténtica porque es sabido que en algunos casos impacta de forma definitiva en los puestos de trabajo.  Si el cambio que se hará tiene este tipo de implicaciones es mejor ser abierto, justo y directo. Si hay que despedir a empleados, es mejor decirlo desde el principio y hacerlo.  No hacerlo así impactará más en la moral del equipo.

Se sincero y asertivo, es decir “ el toro por los cuernos” pero sin ser agresivo, la gente no es tonta y habitualmente entiende las cosas, que puede pasar que lo entienda , fenomenal, que no lo entienda no has perdido nada, aplicas la presión y ya esta lo único no dejes pasar mucho tiempo en decidir si lo entendieron o no el tiempo es ORO.

Cuando le preguntaron a un entrenador de baloncesto muy famoso de USA como tenia motivado hasta a los aguadores, dijo me preocupo de sus problemas , dudas, dificultades, les ayudamos yo y el club a superarlas y adaptarse y si después de todo eso alguno no esta motivado, LO DESPEDIMOS.

Fortalezas

FORTALEZAS

Es a hora de las fortalezas. Tras haber puesto mucho énfasis en las áreas de mejora durante años, la gestión de las empresas y el liderazgo han de apoyarse en las fortalezas individuales y de equipo.

Una fortaleza es aquello que nos da energía para afrontar las dificultades, nos diferencia  y, además, se puede desarrollar. Es más que una habilidad, porque incluye una actitud vital para abordar los desafíos.

Sin embargo, no estamos acostumbrados a hablar de ellas. Nuestra educación se ha focalizado en lo que no sabíamos e incluso, cuando recibimos un reconocimiento podemos sentir vergüenza. Y todo este comportamiento lo hemos aplicado también a la empresa.

Tenemos la tendencia a identificar las áreas de mejora a una velocidad de vértigo. De ahí, analizamos los errores, identificamos las causas y definimos planes de acción. Dicha actitud es necesaria pero, sin embargo, para abordad los cambios no es suficiente, ya que nos dejamos nuestro potencial por el camino.

El enfoque de las fortalezas requiere cambiar el chip: significa descubrir que es lo mejor qué existe en una organización o en una persona, imaginarse como seria el futuro si dichas fortalezas se desarrollaran aun mas,  y desde ahí construir iniciativas de innovación para alcanzarlo.

Como lo resume David Cooperrider, una organización no es un problema a solucionar sino un libro que está por escribir. Todo ello tiene una repercusión importante a la hora de abordar los cambios. Un líder ilusiona con una visión y con emociones positivas, no recordando continuamente las áreas de mejora que todos tenemos. Implica tener una mirada mas apreciativa hacia lo que se hace  y se tiene, porque solo de ahí se puede impulsar la creatividad, innovar y superar esta erosión emocional que tanto estamos sufriendo de hace ya años.

EN UNA ÉPOCA DE CRISIS NO PODEMOS SEGUIR DEBILITÁNDONOS AUN MAS CON AQUELLO QUE NO SABEMOS HACER.

Cuando se trabaja sobre fortalezas en el desarrollo directivo se alcanzan además cambios interesantes, como ha demostrado Jack Zenger después de estudiar a 24.657 directivos y mandos medio. A lo largo de un año de trabajo, aquellos que pusieron el foco en sus fortalezas en vez de en sus áreas de mejora consiguieron duplicar el rendimiento en la satisfacción de sus empleados, mejoraron el ambiente de trabajo y también los resultados del negocio.

En definitiva, ya sabemos que hacemos lo mimo, llegaremos al mimo punto. Por ello, en una época de crisis no podemos seguir debilitándonos aun más con aquello que no sabemos hacer. Pongamos una mirada más apreciativa y amable hacia la organización y hacia nosotros mismos para desarrollar nuestros puntos fuertes y lograr de ese modo innovación excelencia en el desempeño.