OBSESION POR LA CRISIS

Sin duda, la crisis es el tema de moda, además de la coletilla de todas las noticias que dan los medios, que parece que tienen fijación. Y tú, ¿estás también obsesionado con la crisis? El blogger Miguel Artime ha definido los síntomas que indican una preocupación severa. Todos ellos, por supuesto, en clave de humos, para plantarle al mal tiempo buena cara.
Sabes que estás obsesionado con la crisis cuando….
1. Te niegas rotundamente a tirar la basura porque no puedes soportar la idea de que la bolsa baje.
2. Evitas los parques descuidados para no ver los bancos rotos.
3. Tus héroes son Stallone, Van Damme y Chuck Norris, porque, al menos, en sus películas la acción siempre crece.
4. No le dejas propina al camarero y culpas al mercado interbancario.
5. Dejas de creer a tus amigos, no soportas la idea de darles crédito.
6. Empiezas a jugar a la primitiva para ahorrarte el IVA.
7. Te has vuelto a apuntar al gimnasio para estar rodeado de activos. Además, has elegido uno con piscina para ganar liquidez. Sin embargo, de vez en cuando, decides no dar palo al agua: de esta forma, practicas el apalancamiento.
8. Apartas las eses de tu sopa de letras para transformarla en una OPA y como no sabes qué hacer con las eses sobrantes, barajas la idea de devolver letras.
9. Te quedas embobado viendo al presidente del Congreso mientras escuchas U2. Todo sea por el bono.
10. Les cambias las mochilas del colegio a tus hijos y las sustituyes por carteras más eficientes.
11. Tu hermana, que vive en Inglaterra, se rompe una pierna y tú te alegras de que se haga bróker.
12. Por las noches, le pides a tu señora realizar una fusión plena. Si te da una negativa, le sugieres un intercambio de activos.
13. Sufres lapsus en la biblioteca y pides un libor.
14. Tu amigo Riesgo te pregunta una vez y otra vez por qué has dejado de saludar a su prima.
15. Exiges una enfermera madrileña para que te ponga la vacuna de la gripe, porque con la que está cayendo siempre es mejor recibir una inyección de capital.
16. Si viajas, vas a hostales y pides la habitación interior. Te sientes a gusto en los fondos de pensiones.

CONFLICTOS ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Como jefe, seguro que por experto que seas en el trato con personas difíciles, no es posible evitar los conflictos cuando las personas no expertas se relacionan entre ellas. Los conflictos del equipo te conciernen aunque no formes parte de ellos. Es más, un problema así, podría entorpecer el trabajo de todos y suponer una importante pérdida de tiempo. Por lo tanto, es esencial que resuelvas las discrepancias con rapidez y eficacia.
Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen líder surgen menos conflictos que los mal dirigidos. En ese sentido, cuanto mejor hagas tu trabajo, más sencillo sera mantener la paz. Las claves para conseguir que el equipo trabaje contento son las siguientes:
 Asegúrate de que todos realicen un trabajo que les resulte agradable y se adecue a su formación.
 Da un trato cordial a los empleados y hazles saber que pueden hablar contigo si tienen un problema.
 Comprueba que estén motivados.
 Procura que todos los miembros del equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo. Al igual que ocurre con los proyectos individuales, toda persona ha de tener un objetico personal.
 Si un miembro del equipo esta estresado, haz lo posible por ayudarle a relajarse.
Estoy seguro de que se ya tienes en cuenta todos estos factores. Se trata de habilidades esenciales que a todo buen jefe posee. Sin embargo, incluso el equipo mejor llevado surge, de vez en cuando, un conflicto. En este caso, ¿Qué debes hacer para erradicarlo antes de que baya a mas? El problema más frecuente es el choque de caracteres entre varios empleados. Para arreglarlo, debes citar a las personas involucradas y hablar con ellas . cítales a la vez, de lo contrario, el uno pensara que le habrás dicho al otro y viceversa y podrían incluso llegar a mentir. Eso no haría sino agravar el problema y tu pasarías a formar parte activa del mismo, aun sin quererlo.
 Habla del problema y no de la persona , habla de sus sentimientos y reacciones en lugar de analizar el comportamiento del otro.
 Intervienen lo menos posible en la conversación, salvo para recordarles las reglas si observas que se alejan de ellas.
 No permitas que la reunión termine sin que lleguen a un acuerdo (un contrato verbal) sobre su futuro comportamiento. Si uno de los empleados se siente obligado a pactar, lo mas probable es que no cumpla lo prometido. Por lo tanto ,procura que lleguen a u punto intermedio. Es importante que hasta un equilibrio, es decir, que uno no haga todas las concesiones para arreglar las cosas: ambos han de hacer un esfuerzo.
 Ayúdales en lo que te sea posible desde tu posición de jefe. Por ejemplo, si te piden que les asignes ciertas tareas o que establezcas prioridades o que cambies Mantén una conversación distendida e informal sobre el asunto con los empleados implicados. Busca un momento en el que nadie tenga prisa.
 Deja claro desde el principio que tu trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible. Cualquier conflicto inhibe su avance y por eso es importante resolverlo cuanto antes. Explícales que no deseas culpabilizar a nadie: tu único fin es limar asperezas.
 Pregúntales si te aceptan como mediador. Defiende tu convicción de que van a llegar a un entendimiento, pero pídeles que se comprometan a aceptar tu decisión en caso de que no lleguen a un acuerdo por ellos mismos. Siempre que la opción de retomar el tema más tarde si este no evoluciona como era de esperar.
 Explícales la técnica feedback. sugiéreles que la empleen para hablar del problema que les aqueja. Recuérdales que las reglas del feedback les comprometen a no interrumpir a su interlocutor hasta que este haya acabado de exponer su postura, a centrarse en ella
 distribución la oficina para poder trabajar juntos o separados, no dudes en hacerlo. Les has reunido para que diriman sus diferencias y debes colaborar con ellos para que lo logren.
 Al término de la reunión agradéceles a todos su ayuda. Añade que eres consciente de que no siempre es fácil resolver los problemas y que, al intentarlo, hacen un bien al conjunto del equipo.
FACC IONES DE UN MISMO EQUIPO
Existe algo peor que un choque de personalidades entre dos miembros del equipo y es cuando este se divide en facciones. En el mejor de los casos, el problema resulta molesto y, en el peor, cuando se trabaja bajo presión y hay que cumplir plazos de entrega, puede convertirse en una autentica pesadilla.

Un equipo bien dirigido(como seguro que es el tuyo) no suele dividirse en faciones. Pero eso puede ocurrir hasta en las mejores familias. Y, llegado el caso, lo primero es determinar de que clase de ruptura se trata. Un equipo puede dividirse por tres causas principales:
 Por desacuerdo en temas de política interna.
 Por una lucha por el poder entre dos superiores.
 Por la rivalidad entre grupos.
A cada problema le corresponde una solución

DESACUERDO POR TEMAS DE POLITICA INTERNA
Un fuerte desacuerdo con respecto a un objetivo colectivo puede provocar un cisma dentro del equipo. Por ejemplo, ciertos miembros del equipo podrían opinar que han de orientar su labor hacia un mercado industrial y el resto creer que han de conseguir clientes en el ámbito domestico.
 Detecta el problema lo antes posible (algo común en la búsqueda de soluciones rápidas). En muchos casos, basta con no cerrar los ojos con la esperanza de que el problema se esfume por si mismo. Cuanto antes tomes medidas, mejor. Y si puedes prevenir la ruptura, todavía mejor. En estos casos, nunca es demasiado pronto para actuar.
 Convoca una reunión de equipo u comenta el problema. El fin de dicha reunión es recordar los objeticos del equipo. Si este está bien consolidado, sus miembros no tendrán dificultad en llegar a un acuerdo y entenderán de inmediato la necesidad de hacerlo. Te debes asegurarte de que así sea.
 Una vez tomada la decisión, indica el final de la reunión. No tiene sentido que los miembros del equipo sigan discutiendo las ventajas y los inconvenientes de las distintas opciones porque ya es tarde. De modo que, sea cual sea la opción elegida, asegúrate de que todos la acaten y comprendan que no pueden ponerla en tela de juicio más adelante.
 Tras la reunión, el equipo ha de tener un mayor volumen de trabajo (dentro de lo razonable, claro está) o sentir qué cuenta con un nuevo reto. Para lograrlo, basta con que adelantes un proyecto revisto par semanas más tarde. La intención de esta técnica es unir al equipo en pos de una causa común y mantenerle ocupado para que no tenga tiempo de sacar colación decisiones o emociones del pasado y piense en el futuro.
LA LUCHA POR EL PODER
Este tipo de crisis son mas difíciles de manejar. En ellas las facciones se agrupan en torno a dos cabezas visibles distintas que son, a su vez, dos elementos clave del equipo que difieren en su visión, en sus objeticos o en su ambición personal.
 Esta situación solo se da si los dos líderes avanzan en direcciones opuestas. Debes lograr que vuelvan a funcionar como un equipo, es decir, que tengan metas y necesidades comunes.
 Cita a los lideres par que comenten sus diferencias, y media entre ellos de acuerdo a los que acabamos de comentar.
 El principal riesgo de este tipo de situaciones es que el jefe no sepa llevarlas con mano firme. Muéstrate seguro de ti mismo con ambos líderes y enséñales que el equipo no se habría dividido a no ser por su ambición. Indica que el equipo se resiente de ese cisma y que deben limar asperezas por el bien de todos o lo que es lo mismo, para que el equipo vuelva a funcionar como una unidad firme.
 El asunto que tratar con ellos es: ¿Qué sistema permitirá al equipo cumplir mejor sus objetivos? Si te adentras en: ¿Qué debemos hacer para que A este contento o B deje de castigarnos con su silencio? Habrás entrado en terreno resbaladizo. La gente pensara que gana quien muestra más fuerza y no quien tiene más razón.
RIVALIDAD ENTRE GRUPOS
Este problema se da cuando el equipó ya está dividido en dos subequipos (por ejemplo, ventas nacionales y ventas internacionales Norte/ sur etc ) o cuando surge de la reunión de dos grupos independientes. La rivalidad se desata entre ambos bandos al igual que ocurre en las escuelas en las que el grupo A se enfrenta al B (a pesar de la heterogeneidad de ambos grupos).
 No des por sentado que el conflicto es solo negativo. A veces aviva un sano afán de competencia. En todo caso si dos grupos de un mismo equipo compiten entre ellos, por ejemplo, dos departamentos de compra de distintas regiones, asegúrate de que ninguno de ellos se desanima por los logros del otro ni sé sienta “perdedor” y que los premios que consigue el “ganador” son valiosos pero no lo suficiente como para provocar una envidia corrosiva en el otro bando.
 En algunos caso, puedes adoptar un enfoque distinto y dividir las facciones existentes en grupos más pequeños paar que los antiguos “aliados” se vean obligados a competir entre ellos además de con sus antiguos “oponentes”.
 Si el ambiente se vuelve tenso y la rivalidad adquiere visos demasiado serios, cambia a algunos de los miembros clave en el conflicto para que dejen de competir.
Los conflictos entre miembros de un equipo son un tema preocupante porque suponen una gran pérdida de tiempo y de energía. Pero al aplicar soluciones rápidas e inteligentes conseguirás reducir los problemas y centrarte en lo realmente importante.

Multiplica tu empresa

Una empresa es como uno de aquellos inolvidables relojes de bolsillo. Dentro reside un mecanismo de cuerda. En apariencia muy complejo, pero que tiene el resultado aparentemente sencillo de mover dos pequeñas manecillas que recorren el perímetro de una esfera. Por dentro, las empresas parecen complicadas, pero por fuera su objetivo es nítido: crecer con precisión, vender más. Pero ,¿Cómo hacerlo en esos complejos tiempos? La base es gestionar adecuadamente el binomio riesgo/oportunidad para lograr que el crecimiento sea equilibrado. Hay que tener muy presente a quien se vende y con qué plazos de cobro. Sin embargo, existen muchas más empresas de las que a priori podríamos imaginar que, en su búsqueda de velocidad de crucero, olvidan la necesidad de control.
El 26% de las empresas que afirma no utilizar ninguna herramienta de gestión del riesgo, o el 24% que no incluye criterios de solvencia de sus clientes para gestionar su cartera de pedidos.
Ni que decir tiene las severas consecuencias que esta mala política acarrea. La explicación a este porcentaje reside, en parte, en una estrategia en la que se busca maximizar el crecimiento, pero sin prestar la adecuada atención al variable riesgo.
El crecimiento es una tares ineludible para una empresa. Cinco claves para crecer: enfoque estratégico dirigido a los clientes, internacionalización, excelencia en el proceso comercial, abrirse a operaciones de fusiones y adquisiciones, y conseguir una fuerte armonía entre el departamento de marketing y el de ventas. Existe una relación directa entre tener contento al departamento de ventas y marketing, y la fidelización de los clientes. O sea, hacer crecer a una empresa conjuga elementos emocionales con os puramente financieros o comerciales.
Las adquisiciones son una forma rápida para ganar tamaño y competitividad.
Otra forma de crecimiento exógeno es el que procede de dar entrada al capital riesgo dentro de la empresa. Con el endeudamiento bancario imposible, debido a la actual forma de conseguir fondos.
La presencia de capital riesgo dota a la pyme de credibilidad y reputación frente a bancos, clientes y proveedores. Gracias a esta fórmula, estas pymes pueden crecer con rapidez en sectores de fuerte demanda.
Otra opción financiera es recurrir al Mercado Alternativo Bursátil (MAB) para empresas en expansión.
Las crisis, pues, son un momento perfecto para ciertas reflexiones, como la idoneidad de los componentes del equipo de marketing y ventas. Bajo nuestra experiencia, se deben hacer los cambios necesarios en el momento oportuno. Evidentemente, sustituir a las personas antes de hora podría ser injusto; hay que dar oportunidades, pero hacerlo demasiado tarde sería un error que acarrearía graves consecuencias.
¿Qué perfiles son los que hacen falta hoy en día? Sin duda, profesionales orientados al cliente, capaces de transmitir y convencer de que su empresa se merece su confianza. Personas con, talento, con capacidades y potencial que hagan del compromiso con la pyme el suyo propio.
Los equipos de ventas correctamente dimensionados y ubicados aumentan sus transacciones comerciales entre el 2% y el 7%. A este incremento de la productividad también contribuye que este departamento se centre en optimizar los tiempos de venta dejando, por ejemplo, parte del trabajo administrativo al personal de backoffice. Se consigue liberar, al menos el 20% del tiempo de los vendedores y, por lo tanto, mejorar otro tanto la productividad. A ello se puede unir un término que se ha puesto de moda últimamente; carterizar. Se refiere a la puesta en marcha de acciones de marketing y ventas específicas y distintas, en función del grupo al que pertenezca el cliente al que quiere dirigir el mensaje. Es decir, segmentar y discriminar al máximo ofreciendo a los mejores clientes un trato preferente.
Las personas motivadas rinden mas y a la larga son más rentables. La motivación de un equipo comercial pasa por explicar muy bien la estrategia que tiene la empresa para vender más y hacer participes de la misma a quienes la van a poner en práctica, que son los equipos comerciales. Las compañías cuyos trabajadores están motivados venden mas y piensan mejor porque, no lo olvidemos, las personas no se van de las empresas (salvo que las despidan), sino que se van fundamentalmente de sus jefes.
Desde luego, es muy complicado crecer sin mirar al exterior. Las pymes tienen que coger el pasaporte y abrirse camino fuera; si no, estás muerto.
Al final de este recorrido, retornan valores básicos que, en cualquier tiempo, construyen la topografía del éxito de una compañía. Esfuerzo, fe y confianza en el proyecto de la empresa, perseverancia y constancia vigilancia de la rentabilidad. Solo las compañías rentables sobreviven y tienen posibilidades de crecer.