JEFES Y EQUIPOS

Si como John Fitzgerlad Kennedy, estás dispuesto a crear tu Camelot particular, rodeado de los mejores, no sólo habrás cumplido el sueño de todo jefe. También estarás poniendo las bases para ser un buen líder. Es más, si mantienes la convicción de que su equipo es bueno, éste terminará siéndolo, mientras que si piensas que es mediocre y tratas a los suyos como tales, acabarán por ser profesionales ramplones.
Si eres de los que temen rodearse de gente que te supere, que sepa más, es que vives en la pesadilla del directivo vulgar y simplón. Para empezar, procura rodearte de los mejores si quieres mejorar e ir hacia arriba. Si te quieres hundir de verdad, te indico también el mejor camino: rodearse de mediocres. Los números uno se rodean de números uno. Y los número dos, de números tres y cuatro, generando bolsas de incompetencia que multiplican la ineptitud del directivo.
Un buen jefe tiene que ser exactamente eso, el adecuado para que la suma de los esfuerzos del equipo triunfe. No es el que más sabe ni el que realiza el trabajo al que debería dedicarse su gente. Cuando se tiene un conjunto de individuos –cada uno un fenómeno en su área-, el jefe no puede quedarse con el trabajo de los otros, porque lo único que conseguirá es desempeñarlo peor, estorbar y, de paso, hacer el ridículo. Por ser el que manda uno no tiene que ser mejor que todos los que van detrás. Ésta es una carga demasiado pesada. Conviene rodearse de gente que sea técnicamente mejor, y no se debe olvidar que el jefe está sobre todos para motivar, planificar y hacer de líder. Además, técnica y objetivamente es prácticamente imposible ser el mejor en todo en comparación con el resto de colaboradores, por muy junior que éstos sean.
En el equipo siempre habrá quién tenga habilidades, valores y competencias. Antes de dedicarse a comparar, lo sensato es coliderar, cada uno desde sus fortalezas. La tardea del jefe es alinear los objetivos y resultados con las tareas, el desarrollo de las capacidades y el talento de la gente, dándole el mayor nivel posible de autonomía y responsabilidad para que esté motivada y satisfecha. Para esto no se necesita ni ser más o menos listo, sino saber cómo sacar lo mejor de cada uno.
Si los colaboradores que te rodean son inteligentes de verdad, lo primero que tendrán claro es que deben ayudar siempre a su jefe, y no segar la hierba bajo sus pies. Si le empieza a ocurrir esto, tenga cuidado: además de ser usted el incompetente, ellos no están actuando de forma sagaz, o no lo son. Deberían cambiar de puesto o de empresa, pero jamás actuar contra el que manda. Si ve que con alguna persona en concreto no puede lograr sus aspiraciones y su desarrollo, facilítele siempre la salida a otro departamento en el que pueda desarrollar su carrera.
Recuerda la máxima de “la información es poder” para hacer hincapié en la gran potencia que un buen equipo puede alcanzar si se comparte con él toda la información y el conocimiento: un buen líder trabaja al servicio del grupo, y no para que le sirvan. Actúa para aportar valor al equipo ayudando a que se alcancen los mejores resultados, y no para lucirse personalmente, y menos para limitarse a vigilar el trabajo de los demás. Tener gente de primera estimula al buen jefe, le anima a sacar lo mejor de su liderazgo, a estar a a la altura y asumir retos estimulantes sin temor.Todo esto cambia en el caso de los directivos vulgares, porque sus debilidades se ponen en evidencia más fácilmente cuando tienen en sus equipos a gente mejor que ellos en sus facetas técnicas. Y en vez de ver la enorme oportunidad y la suerte que les ha tocado vivir, estos ejecutivos mediocres tomarán la situación como una permanente amenaza personal y reaccionarán con comportamientos absurdos: taponar el talento, dividir al equipo, buscar seguidores que adulen sus maltrechos egos e incluso deshacerse de los mejores elementos para que no les hagan sombra.Por eso se reservan información y tratan de crear jefes dependientes, provocando que sus colaboradores precisen de su autorización o consulta a cada paso trivial. Igualmente son jefes que no tendrán el más mínimo interés en que su equipo crezca y mejore. Así seguirán felices creyéndose los tuertos en el país de los ciegos.
Los directivos ramplones no suelen comprender que los demás sí ven su mediocridad. Los jefes vulgares sobreviven porque viven a las órdenes de otro directivo mediocre al que le encanta tener a simples a su cargo. El mediocre llama al mediocre, y así viven en el autoengaño permanente. Se cumple una ley no escrita de la física que dice que todo jefe vulgar acaba encontrando a otro igual, aún más ramplón, que le admira.
Rodearse de los mejores es una gran virtud del buen jefe. Pero una cosa es tener un equipo de excelentes profesionales y otra bien distinta es gestionar a un conjunto de “estrellas”. En este caso, los empleados o directivos “prima donna” no siempre son recomendables, aunque puedan ser muy eficaces.
Para prevenir antes que curar al reclutar a cada profesional hay que estar seguro de que existe una visión y una misión común, y atributos de marca. Si no se contrata talento que se pueda integrar en la cultura de la empresa, este puede abandonar la organización en poco tiempo y arruinar el ambiente corporativo. La cuestión además está en analizar hasta qué punto se debe soportar a un empleado estrella, por bueno que sea, si éste crea un ambiente insoportable y sus modos de actuar en la empresa se convierten en un problema.
Una organización con éxito tiene reglas que hay que respetar y seguir. La distracción y el trastorno que implica una “estrella” para el resto del equipo puede resultar perjudicial para la organización y para el éxito del negocio.
Pregúntese si compensa tener en el equipo a profesionales que nos hacen más peligrosos para la competencia a pesar de su falta de compromiso, del individualismo, la incapacidad para trabajar en equipo y la soberbia.
Tenga en cuenta que está tratando con gente que se cree por encima de cualquier reproche. Este tipo de empleados requiere de un “mentoring” adicional, y los directivos de la compañía deben estar dispuestos a invertir un tiempo extra en ellos.
De todas formas, estos individuos de alto rendimiento, difíciles de tratar, y que aportan a pesar de todo un gran valor a la compañía, pueden ser reconducidos adecuadamente.
Un ecosistema empresarial perverso
Quienes optan por rodearse de mediocres suelen fomentar la existencia de los pelotas, que son aquellos que viven gracias al ego de sus amos. Son dóciles, inofensivos, inútiles e ineficaces. Se mueven personal y profesionalmente en un rol de satisfacer al jefe. Son maleables y dúctiles, y tienen un lugar cercano y de aparente confianza con el que manda. Parece claro que para esto no vale cualquiera. Hace falta tener un talento, aunque sea una única habilidad: ser pelota. Ellos son los habitantes principales de un ecosistema perverso de oficina:
En realidad, el que manda no quiere realmente al adulador. Lo utiliza mientras le conviene, como apoyo para su ego. Pero al llegar el día de la verdad o cuando la situación se ponga crítica para el jefe, esto no dudará en abandonar al pelota de turno.
Los profesionales del peloteo sufren una transformación y pasan a ser cada vez menos profesionales, adoptando el rol de adulador. Esto se da en organizaciones muy jerárquicas que se mueven sobre la base de modelos que conjugan mejor la fidelidad que la lealtad. Se trata de compañías que miran hacia arriba. En esos modelos corporativos se valora el hecho de interpretar los deseos del jefe antes incluso de que los manifieste.
El problema de la adulación excesiva es que el halagado lo permita. Hay jefes que necesitan a gente alrededor que actué de esa manera. Es propio de modelos de liderazgo narcisistas. En ese caldo de cultivo el pelota sabe cuándo y cómo halagar, cómo aparentar movimiento, cómo estar en el lugar adecuado en el momento preciso y cómo esquivar tareas y funciones delicadas y expuestas.
El adulador prospera en modelos muy previsibles en los que chirría cualquier elemento distorsionante que aporte valor y genere debate.
Facil , no tengas miedo de no ser el mejor en tod, ERES EL LIDER Y ESO DEBES HACER LIDERAR, ficha a los mejores para tu organización y el puesto, ten en cuenta al que fichas y el lugar en el que debe encajar.
Lo demás es muy fácil motivalos, evita conflictos, facilitales lo que necesitan ( no lo que quieren) y luego no molestes dejales trabajar.

Personalidades conflictivas

Veamos. Trabajas bajo presión, la montaña de trabajo atrasado no para de crecer, los plazos de entrega se acercan peligrosamente…..Y mientras intentas lidiar con todo, aparece un empleado con ganas de guerra y empieza a dar problemas. O tal vez se trate de una persona que siempre ha sido conflictiva pero que lo parece más, ahora que no dispones de tiempo para hacerle frente. Necesitas una guía práctica que indique como actuar ante cada uno de los tipos de personalidad problemática habituales.
PERSONAS POCO COMUNICATIVAS
Algunas personas hablan poco y, habitualmente, no son conscientes de lo poco que ayudan. Uno de los problemas relacionados con éste comportamiento es que, a menudo, este tipo de persona no se compromete a nada concreto porque contesta con “Mmms” y “Ahas” en lugar de utilizar frases completas como: “lo tendré acabado el martes por la mañana”. A consecuencia de ello, suele enfadar a sus compañeros de trabajo que sienten que no pueden confiar en ella. El feedback acostumbra a dar buenos resultados, pero si no quieres llegar a utilizarlo, aplica las siguientes pautas:
 Bombardéala con preguntas para invitarla a hablar. Procura que sean lo más detallada posible. No preguntes:”¿podrás tener este informe listo para la semana que viene?”, prueba a decir: @este informe ha de tener unas 51000 palabras y lo necesito para el martes de la semana que viene como muy tarde. podrías hacerlo?
 Formula preguntas abierta (las que no se pueden contestar con un sí o un no), salvo cando quieras que se comprometa a hacer algo. Eso le obligara a comunicarse.
 Después de plantear la pregunta, guarda silencio para que tu interlocutor tenga ocasión de contestar. No te sientas mal, le corresponde hablar a el de modo que, espera.
PERSONAS QUE NO ESCUCHAN NUNCA
¿No te parecen odiosas? Se trata de personas sumamente frustrantes. No solo te queda claro que no prestan la más mínima atención mientras les hablas sino que, además, no suelen hacer correctamente su trabajo. Y cuando les reclamas algo, afirman sin pestañear que no les diste la información necesaria para hacerles frente es muy sencillo.
 Cuando hayas dicho lo que querías, añade:@veamos si me he explicado. ¿podrías repetirme lo que he dicho?
 Si te preocupa que lo repitan todo como un loro son asimilar la información, hazle preguntas abiertas que no puedan responder con un “Mmm” como, por ejemplo: “¿Qué opinión de la posibilidad de incluir casos prácticos en el informe? Y, de hacerlo, ¿Cómo crees que deberían utilizarse?
 Este tipo de personas tienen dificultades para recordar lo que hizo la semana anterior, asegúrate de que recuerden lo necesario para hacer bien su trabajo.
PERSONAS QUE SUEÑAN DESPIERTAS
El problema de las personas que sueñan despiertas es que su productividad cae en picado cuando empiezan a divagar y cometen más errores.
En ese proceso, a menudo te fallan los compañeros de trabajo. El principal motor que las impulsa a soñar despiertas es el aburrimiento. En ese sentido, el mejor antídoto es mantenerlas ocupadas:
 Encárgale asuntos que tengan que compartir con otro empleado que se ocupara de mantenerla atenta y alerta.
 Siempre que puedas, deja que decidan que tareas les apetece realizar y cuando.
 Fija objetivos de productividad y de calidad así como premios para quienes logre cumplirlos.
 Asume que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias. No cometas el error de encargárselas.
PERSONAS SOLITARIAS
Las personas solitarias son felices de ese modo. Les gusta que la puerta de su oficina este cerrada. Si alguno de tus empleados tiene esa actitud, ten en cuenta que se trata de personas poco dadas a trabajar en equipo.
Eso explica que parezcan distantes y que, a menudo, tengan un efecto negativo sobre el resto del equipo que se traduce en una reducción del libre intercambio de ideas.
 Los solitarios a los que se obliga a hacer vida social se repliegan todavía más sobre ellos mismos. Como ya hemos comentado, no les cas a cambiar y lo mejor sería que te adaptases a ellos. Esa solución es la más ventajosa par a todos. Concédeles la intimidad que necesitan y no les obligues a asistir a reuniones muy concurridas.
 Este tipo de personas prefiere hablar por teléfono que cara a cara. No sería mala idea que, de vez en cuando, en lugar de acercarte hasta su oficina, hicieses una llamada.
PERSONAS RESERVADAS
Algunas personas acostumbran a guardar secretos o a no compartir cierta información con el resto del equipo, por lo que sus compañeros no los consideran plenamente integrados en el grupo.
Entender a que se debe su actitud puede resultar de gran ayuda. Las personas reservadas lo son por dos motivos fundamentales: porque les da sensación de poder o porque necesitan que los demás reconozcan su valía.
 Procura pedir información concreta y, si es preciso, hazlo por escrito.
 Otra opción consistiría en poner por escrito los datos que conoces y pedirle que completase las lagunas existentes. Eso satisfaría sus ansias de poder. Ser capaz de decirte lo que no pudiste averiguar le supondrá una gran satisfacción.
 Cuando obtengas los datos requeridos, agradécele su ayuda para que sienta que ha hecho bien al proporcionártelos. Si puedes, alaba su generosidad en público. Eso satisfará su necesidad de aprobación.
 La forma en que reaccionen a los distintos enfoques te dar la pauta de cuál de los dos motivos antes citados te mueve. Una vez descubierta la estrategia que mejor funciona, no la abandones. A partir de ese momento, no te costara conseguir que te faciliten la información que necesites.
PERSONAS MUY SENSIBLES
Para este tipo de personas, la más mínima crítica se convierte en una grave afrenta por lo que es prácticamente imposible mantener una conversación objetiva con ellas.
Te ves obligado a ir con pies de plomo, pero existen distintas formas de reducir el alcance del problema:
 Nunca hagas en público un comentario que pueda ofenderlas; de lo contrario, se sentirían humilladas.
 Procura que tus críticas sean objetivas, concretas y ponderadas y aclara que se refieren al trabajo y no a la persona. No digas: útilmente, me preocupa tu desempeño “ sino “me preocupa que, en este mes, no hayas cumplido ningún plazo de entrega”
Potencia la seguridad en ellas mismas. Cuando hables de los fallos, comenta también los aciertos:”a pesar de que me lo entregaste en un día tarde, quiero que sepas que el informe me parece excelente”. Menciona también aspectos positivos de su personalidad además de su trabajó: “tienes olfato para descubrir cuál es la clave de un asunto”
MARTIRES
Los mártires se dedican a aceptar trabajo extra y a lamentarse de ello. “alguien tiene que hacerlo”. “Vamos, lo pondré en mi montón de asuntos pendientes”.” No te preocupes, ya me las arreglare…” El inconveniente de los mártires es que acostumbran a hacer que los demás se sientan culpables por no trabajar tanto como ellos y eso se traduce en un ambiente de trabajo hostil y tenso. Se trata de personas que se estresan con relativa frecuencia, lo que entorpece su labor y la de sus compañeros de trabajo.
No podrás conseguir que un mártir se transforme en una persona relajada. Pero si puedes minimizar el daño que provoca su comportamiento:
 No permitas que se hagan cargo de trabajo extra. Su nivel de actividad ha de ser razonable. Si se ofrece a ayudarte con algo urgente, declina amablemente su propuesta. Procura que pueda hacer una buena pausa al mediodía que deje la oficina a su hora, por la tarde.
 Si es preciso, habla con el comentarle tu preocupación por el estrés al que se ve sometido. Aclárale que no esperas que haga ningún trabajo extra y que le seguirás valorando tanto o más si consigue reducir su volumen de trabajo.
 Apunta, con mucho tacto, que su actitud es contraproducente para el resto del equipo. De todo modos, recuerda que los mártires suelen ser personas muy sensibles y que es preferible se diplomático con ellos. Dale la vuelta al problema y explícale que su comportamiento hace que los demás se sientan inferiores porque no tienen su resistencia y que eso les baja la moral.
 Los mártires suelen sentirse poca cosa y necesitan demostrar su capacidad para potenciar su autoestima. Por eso, no olvides alabar su trabajo y su esfuerzo. Si trabajan demasiado, cambia los halagos por comentarios sobre su salud y de la moral del resto del equipo. Es probable que le guste más la respuesta que obtiene cuando trabaja algo menos.
PERSONAS QUE NO PARA DE QUEJARSE
Las personas que no dejan de lamentarse tienen dos grandes ventajas(hable en serio):
1. Suelen llamar la atención sobre problemas existentes que no deben pasar desapercibidos. Dada su tendencia a la queja, a menudo el equipo los elige como portavoces y por ello, a menudo, son quienes reivindican ante el jefe las demandas de los empleados.
2. Son trabajadores comprometidos. De no ser así, no les preocuparía que las cosas saliesen mal. Si se queja es porque desean que todo vaya bien.
Recuerda estas pautas cuando un empleado te exponga sus quejas o pretenda reivindicar algo.
Pero para reducir el riesgo, sigue los siguientes consejos:
 No tomes decisiones que les afecten directamente sin comentarlas con ellos previamente. Si sienten que tienen voz y voto aceptaran mejor los cambios o los nuevos procedimientos.
 No sometas a este tipo de personas a mucha presión para no agravar su tendencia a quejarse.
 Cuando se queja, esta clase de personas acostumbra a analizar en detalle las causas del problema. Ayúdale a centrase en la solución; “bueno, ahora, ya ha pasado. ¿Qué podemos hacer para resolverlo?” evidentemente, en algunos casos, conocer el trasfondo del problema evita que se repita, pero aun así, sería mejor que sugiriera: “Ya analizaremos las causas mas adelante; ahora, pensemos en cómo solucionar el problema”.